第二篇 信息系统项目管理知识

第六章 信息系统项目管理

6.10 项目人力资源管理

6.10.1 考点梳理

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。

项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。这一群组可以称为核心小组、执行小组或领导小组。对小项目，项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。项目发起人与项目管理团队一起工作，典型的协助处理项目资金问题，澄清项目范围问题和影响其他人使其有利于项目。

 人力资源计划编制

人力资源计划编制是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。项目角色有可能是个人，也有可能是一个团队，他们要么属于组织内部，要么属于组织外部，或者两者的结合。

组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。通过这种方式，某个运营部门例如采购部门只要找到自己在OBS中的位置就可以了解所有该做的事情。

资源分解结构（Resolution Breakdown Structure，RBS）是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源矩阵图。反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵（RAM）是最直观的方法。

组织分解结构是项目组织结构图的一种非凡形式，描述负责每个项目活动的具体组织单元，它将工作包与相关部门或单位分层次、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。

OBS是项目管理中由WBS演化而来的一种方法。它是一个在组织范围内分解各层次人员的方法。

责任分配矩阵（RAM）是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什，以及他们的职责，也就是谁决定什，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。

人员配备管理计划的作用和内容

 项目人力资源计划编制过程也会制订一个项目人员配备管理计划，该计划确定何时、如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训、奖励计划、是否必须遵循某些约定、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等。

制定人力作用计划工作的输入、输出：

  输入：活动资源估计、环境和组织因素、组织过程资产、项目管理计划

 输出：项目人力资源计划、 项目的组织结构图、人员配备管理计划

 项目团队组建

项目团队组建是指获得人力资源的过程。项目管理团队确保所选择的人力资源可以达到项目的要求。

组建项目团队的输入、输出：

 输入：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划、环境的和组织因素、组织过程资产。

  输出：项目人员分配、资源日历、人员配备管理计划（更新）、资源可用性。

虚拟团队

虚拟团队的引入使得在获取团队成员时产生了新的途径。虚拟团队可以被定义为一群拥有共同目标、履行各自职责但是很少有时间或者没有时间能面对面开会的人员。电子通信手段的诞生，如电子邮件或视频会议使这种团队成为可能。

虚拟团队的形式可以：

  在公司内部建立一个由不同地域的员工组成的团队

  增加专家，即使这个专家不在本地

 与在家办公的员工协同工作

 组成一个跨时区团队，即其成员可以在不同的时间段工作

  包括那些有移动困难的员工

  可以推动那些原本因为差旅费用而被忽视的项目

 项目团队建设

项目团队建设过程提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，以提高项目的绩效。项目经理应该去招募、建设、维护、激励、领导、启发项目团队以获得团队的高绩效，并达到项目的目标。

项目团队建设的目标包括但不限于如下目标：

  提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本，缩短工期，改进质量；

  提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作；

 创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。

成功的项目团队的特点

1) 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；

2) 团队的组织结构清晰，岗位明确；

3) 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；

4) 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明；

5) 共同制订并遵守的组织纪律

6) 协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一成员的结果，善于总结和学习。

项目团队建设的五个阶段

1) 形成阶段（Forming）：一个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来团队往往有美好的期待。

2) 震荡阶段（Storming）：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

3) 规范阶段（Norman）：经过一定时间的磨合，团从成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。

4) 发挥阶段（Performing）：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

5) 结束阶段（Adjoining）：随着项目的结束，团队也被遣散了。

现代激励理论体系和基本概念

马斯洛建立了一个需要层次理论，该理论以金字塔结构的形式表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用。

1) 生理需要：对衣食住行等需要都是生理需要，这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。

2) 安全需要：安全需要包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。和生理需要一样，在安全需要没有得到满足之前，人们关心的就是这种需要。

3) 社会交往的需要：社会交往（社交）需要包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。当生理需要和安全需要得到满足后，社交需要就会突出出来，进而产生激励作用。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。

4) 自尊的需要：指自尊心和荣誉感。

5) 自我实现的需要：指成就欲等。

赫茨伯格的双因素理论。激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克.赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。

 第一类是保健因素（hygiene factor），这些因素是与工作环境或条件有关的、能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。

 第二类是激励因素（motivator），这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。

项目团队建设活动的可能形式：通用管理技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖励与表彰。

有效的团队建设方法和活动会提高团队的绩效，因而提高实现项目目标的可能性。

团队效率的评估可以包含以下几个指标：

1) 技能的改进，从而使某个个人更高效的完成所分派的任务；

2) 能力和情感方面的改进，从而提高团队能力，帮助团队更好的共同工作；

3) 团队成员流动率降低。

项目团队建设的输入、输出：

  输入：项目人员分配、人员配备管理计划。

 输出：团队绩效评估。

l 项目团队管理

管理项目团队是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。实施项目团队管理后，应将项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求、实现问题的解决，同时为组织绩效评估提供依据，为组织的数据库增加新的经验教训。

项目团队管理的方法:

 观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。

 在项目实施期间进行绩效评估的目标是澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题，制定个人的培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。

 正式和非正式的项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂程度、组织政策、劳动合同的要求，以及定期沟通的数量和质量。项目成员需要从其主管那里得到反馈。

 在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道谁在预定日期前负责解决这个问题。同样，问题的解决有助于项目团队消除阻止其实现项目目标的各种障碍。

冲突管理

冲突就是计划与现实之间的矛盾、或人与人之间不同期望之间的矛盾、或人与人之间利益的矛盾。

管理项目过程中，最主要的冲突有七种：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突。

影响冲突解决的因素如下：

1) 冲突的重要性与强度；

2) 解决冲突的时间压力；

3) 涉及冲突的各方的位置；

4) 基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机。

冲突管理的6种方法。

1) 问题解决（Problem Solving/Confrontation）。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

2) 合作（Collaborating）。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。

3) 强制（Forcing）。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。

4) 妥协（Compromising）。妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。

5) 求同存异（Smoothing/Accommodating）。求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作傲完。

6) 撤退（Withdrawing/Avoiding）。撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。

项目团队管理的输入、输出：

 输入：项目人员分配、项目人力资源管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织过程资产

 输出：项目管理计划（已更新）、变更请求、组织过程资产（更新）