第二篇 信息系统项目管理知识

第六章 信息系统项目管理

6.8 项目成本管理

6.8.1 考点梳理

项目成本概念：在项目中，成本是指活动或组成部分的货币价值或价格，包括为实施和完成该活动或组成部分或创造该组成部分所需要的资源的货币价值。

项目成本管理概念：项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。项目成本管理包括涉及成本计划、估算、预算、控制的过。其中：

1) 制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

2) 成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。

3) 成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

4) 成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

挣值分析（重点考点！！！）

关键概念：

 挣值分析：利用项目当前挣值，评价项目成本、进度绩效

 EV：实际工作的预算价值（挣值）

 PV：计划工作的预算价值

 AC：实际工作的实际花费

 SV=EV-PV（进度偏差）

 SPI=EV/PV（进度绩效指数）

 CV=EV-AC（成本偏差）

 CPI=EV/AC（成本绩效指数）

 BAC：总预算

 ETC：完工尚需估算

 ETC=BAC-EV当前偏差被看做是非典型的

 ETC’=ETC/CPI当前偏差被看做是典型的

 EAC=ETC+AC

一些结论：

 CV>0 等价于 CPI>1 等价于 成本节约。

 SV>0 等价于 SPI>1 等价于 进度超前。

项目成本管理的原理和术语

    可变成本：随着生产量或工作量而变的成本为可变成本。。[可变成本]又称变动成本，是指在总成本中随产量的变化而变动的成本，主要是原材料，燃料，动力等生产要素的价值，当一定期间的产量增大时，原材料，燃料，动力的消耗会按比例相应增多，所发生的成本也会按比例增大，故称为可变成本。

    固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本为固定成本。在一定期间和一定的工作量范围内，其发生的成本额不受工作量增减变动影响而相对固定的成本。如折旧费、大修理费、管理人员工资、办公费、照明费等。这一成本是为了保持企业一定的生产管理条件而发生的。一般来说，项目的固定成本每月基本相同，但是，当工作量超过一定范围需要增添设备和管理人员时，固定成本将会发生变动。此外，所谓固定，指其总额而言，关于分配到每个单位工程量上的固定成本则是变动的。

    直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目组旅行费、工资、项目使用的物料、设备使用费等。

    间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。

    沉没成本（Sunk Cost）：已花费的而与当前决策无关的费用（在决定是否继续一个出了问题的项目时不应该考虑）。

    机会成本（Opportunity Cost）：将一种具有多种用途的有限资源置于特定用途时所放弃的收益。（如果选择另一个项目而放弃这一项目可能带来的收益，而放弃上面这种选择所引发的成本就是机会成本。

    管理储备：是一个单列的计划量，以允许未来不可预见的事件发生。管理储备包含成本或进度储备，以降低失却成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。

    成本基准：经批准的按时间安排的成本计划，加上或减去经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目执行成本。

项目成本估算

编制项目成本估算需要进行三个主要步骤：

1) 识别并分析成本的构成科目。

2) 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。

3) 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

    项目成本估算的技术、方法：类比估计、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本。

    成本类比估算，指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时（如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的成本。类比估算是一种专家判断。类比估算的成本通常低于其他方法，但其精确度通常也较差。此种方法在以下情况中最为可靠 以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似，并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。

    自下而上估算，这种技术是指估算个别工作包或细节最详细的计划活动的成本，然后将这些详细成本汇总到更高层级，以便用于报告和跟踪目的。自下而上估算方法的成本与准确性取决于个别计划活动或工作包的规模和复杂程度。一般，需要投入量较小的活动可提高计划活动成本估算的准确性。

    参数估算法是一种运用历史数据和其他变量（如施工中的平方英尺造价，软件编程中的编码行数，要求的人工小时数，软件项目估算中的功能点（FP）方法等）之间的统计关系，来计算计划活动资源的成本估算的技术。这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和成本数据。与成本估算相关的例子是，将工作的计划数量与单位数量的历史成本相乘得到估算成本。

成本估算的输入、输出：

  输入：输入、事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、项目管理计划。

 输出：活动成本估算、活动成本估算支持细节、请求的变更、成本管理计划（更新）。

项目成本预算

    成本预算指将单个计划活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。

    如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算进行分摊。

制定项目成本预算的步骤为：

1) 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

2) 分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。

3) 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

4) 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

项目成本预算的技术、方法：

    成本汇总：计划活动成本估算根据WBS汇总到工作包，然后工作包的成本估算汇总到WBS中的更高一级（如控制账目），最终形成整个项目的预算。

    准备金分析：通过准备金分析形成应急准备金, 如管理储备金，该准备金用于应对还未计划但有可能需要的变更。风险登记册中确定的风险可能会导致这种变更。管理储备金是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。它们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。管理储备金不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的预算之内。因为它们不作为预算分配, 所以也不是挣值计算的一部分。

参数估算技术指在一个数学模型中使用项目特性（参数）来预测总体项目成本。模型可以是简单的（如居民房屋所花费的成本，按每平方英尺居住面积花费的成本计算），也可以是复杂的（如软件编制成本的参数估算COCOMO模型，使用13个独立的调整系数，每个系数有5～7个点；软件估算中的功能点方法）。参数模型的成本和准确度起伏变化很大。它们在下列情况下最有可能是可靠的用于建立模型的历史信息是准确的；在模型中使用的参数是很容易量化的；模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。

    资金限制平衡：对组织运行而言，不希望资金的阶段性花销经常发生大的起伏。因此，资金的花费在由用户或执行组织设定的项目资金支出的界限内进行平衡。需要对工作进度安排进行调整，以实现支出平衡，这可通过在项目进度计划内为特定工作包、进度里程碑或工作分解结构组件规定时间限制条件来实现。进度计划的重新调整将影响资源的分配。如果在进度计划制定过程中以资金作为限制性资源，则可根据新规定的日期限制条件重新进行该过程。经过这种交叠的规划过程形成的最终结果是成本基准。

成本预算的输入、输出：

 输入：项目成本估算、工作分解结构、项目进度计划、项目章程、项目管理计划。

 输出：成本基准计划、项目资金需求、项目管理计划（更新）。

项目成本控制

项目成本控制包括：

1) 对造成成本基准变更的因素施加影响；

2) 确保变更请求获得同意；

3) 当变更发生时，管理这些实际的变更；

4) 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；

5) 监督成本绩效，找出与成本基准的偏差；

6) 准确记录所有的与成本基准的偏差

7) 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

8) 就审定的变更，通知项目干系人；

9) 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

成本预算的输入、输出：

 输入：成本绩效报告、批准的变更申请、成本基准计划、项目资金需求。

 输出：项目管理计划（更新）、建议的纠正措施、完工估算、变更需求、组织过程资产（更新）。