23.1.6风险箐理案例

    在项目中，风险是无处不在的，而风险叉往往是项目管理者最容易忽视的。因此，

对很多项目来说，做好风险的识别、分析、监控和管理工作是保证项目成功、减少项目

损失的一个关键。

    案例场景

    C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公

司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并

提供系统集成服务。

    2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP（需

求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司

（L公司）作为C公司在中国国内的代理商之一，成为了该项目的系统集成商。L公司是

第一次参与此类工程。电信公司（H公司）和L公司签订了总金额近1000万元的合同。

张先生是L公司负责该项目的项目经理。该项目的施工周期是三个月，由国外电信设备

供应商C公司负责提供主要设备，L公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提

供主机、外设及相关附属设备，并负责项目的整个运作和管理。C公司和其代理商L公

司之间签署的是设备采购合同，一次性付款，这就意味着C公司不承担任何项目风险，

而L公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。L公司和客户H公司之间签署

的是集成服务合同，合同类型为固定价分期付款合同，按照惯例，10%的尾款要等到系

统通过最终验收一年后才能支付。

    项目实施3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露

出来。H公司要求L公司负责解决，可其中很多问题涉及C公司的设备问题。因而，L

公司要求C公司予以配合，C公司也一直积极参与此项目的工作。

    然而，随着对项目的阶段性测试工作的展开，H公司发现系统的实际技术指标远远

没有达到当初L公司在最初的技术建议书上的承诺。对于H公司来说，他们认为，按照

RFP的要求，L公司实施的项目没有达到合同的要求。因此，直至2002年，H公司还拖

欠L公司10%的验收款和10%的尾款。L公司多次召开项目会议，要求C公司给予支持。

但由于开发周期的原因，C公司的设备无法马上达到新的技术指标并满足相关的功能。

于是，项目持续延期。为完成此项目，L公司只好不断将C公司的最新升级系统（软件

升级）提供给H公司，甚至派人常驻在H公司（外地）。

    又经过了3个月的艰苦调试，H公司终于通过了最初验收。在L公司同悫承担系统

升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年年

底，C公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果

致使该项目的收尾工作至今无法完成。

    作为项目经理，L公司张先生简单估算了一下，在此项目上公司原本可以获得250

万元左右的毛利，可是考虑到增加的项目成本（差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率）

和尾款，实际毛利不到70万元。如果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。

    导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项目

失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。

    【问题】

    从L公司角度，讨论一下该项目失败的原因及其避免的方法。

    分析提示：

    (1)风险识别与分析的方法。

    (2)适当的商务承诺。

    (3)选择适当的商务合同。