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【项目范围管理案例】 案例二:工作要点
来源:尚大教育-软考学院 作者:尚大教育 时间;2018-07-18 10:13:45 点击数: 尚大软考交流群:376154208
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述,回答问题 1 至问题 2。2.2.1案例场景M 集团是某信息技术有限公司(CSAI )多年的客户,CSAI 已经为其开发了多个信息系统。最近,M 又和 CSAI 签订了新的开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围,张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司同 M 曾
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述,回答问题 1 至问题 2。

2.2.1案例场景

    M 集团是某信息技术有限公司(CSAI )多年的客户,CSAI 已经为其开发了多个信息系统。最近,M 又和 CSAI 签订了新的开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围,张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司同 M 曾经合作的项目,评估得到项目,总工作量 60 人月,计划工期 6 个月。项目刚刚开始不久,张工的高层经理 S 找到张工。S 表示,由于公司运作的问题,需要在 4 个月内完成项目,考虑到压缩工期的现实,可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与 K 企业合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的。目前项目已经开始,增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况,因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐 4 个月完成的目标,肯定会降低项目的质量,造成用户不满意。因此,张工提出将整个项目分为两部分实现,第一部分使用三个半月的时间,第二部分使用三个月的时间,分别制定出两部分的验收标准,这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求,用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后,项目在没有增加人员的前提下顺利地完成,虽然比最初计划延长了半个月的工期,但既达到了公司的要求,客户对最终交付的系统也非常满意,项目组的成员也没有感受到很大的压力。
【问题 1】(10 分)
请不超过 500 字,指出张工是如何保证项目成功的?
【问题 2】(15 分)
请不超过 500 字,试结合案例指出项目范围管理的工作要点?

2.2.2案例分析

    这是一个成功的项目管理案例,项’目经理张工有效的运用范围管理,在不同的项目干系人中达成一致,使项目的结果同时满足了高层经理、客户和项目组成员的要求。
    作为一个项目管理者,必须熟练掌握和应用项目管理九大领域涵盖的知识与技能,对于进行信息系统开发项目而言,范围管理是其中最重要的技能之一。
软件项目的范围主要是由系统需求构成的,而系统需求既是难以把握的,也是容易调整和控制的。软件系统的需求来源于用户需求,在软件项目目标是满足用户需求的情况下,对于相同的用户价值可以定义出不同的系统需求。举一个简单的例子,用户的需求是“解决口渴的问题”,那么最简单的系统需求可以是递上一杯水,复杂一些的可能是递上一杯热水,更复杂的是递上一杯经过多层过滤的纯净水,当然也可以是打一桶虎跑泉的水,然后沏上一杯龙井茶。
    用户当然希望用买矿泉水的钱换一杯正宗的龙井茶,但这样的项目范围肯定会导致项目失败。聪明的软件项目经理总是从范围管理开始,先界定系统的边界,然后再在明确的范围内进行时间、成本、风险等的管理。
    在项目中,时间、成本和范围构成了一个稳固的三角形,如图 2-1 所示。
    对于该三角形来说,任何一边都不可能孤立地改变。换句话说,我们不可能固定其中两边而试图缩短第三边。其实这也是很容易理解的问题,如果项目需要做的东西已经确定(项目范围固定),项目的人员也已经确定(项目成本固定),那么项目需要的时间就也是固定的。同理,已经固定的项目投入和项目时间也只能做出固定的工作。对于这个三角形而言,非但不可能孤立地改变某一边的长短,就是三边的变化比例不一致也不可能。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的,都将破坏三角形的结构,违反项目的客观规律,最终招致失败。因此有效的范围管理更像一门艺术,可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。
    在本案例中,高层经理 S 就提出了试图打破这个三角形的要求。他要求,项目组可以增加部分资源,但要提前两个月完成。初一看,并没
有在不增加投入的情况下要求项目提前完成,似乎合情合理,比起既要马儿跑又不让马儿吃草的要求好得多,但细一想,增加的资源和提前的时间还是不成比例。项目经理张工深知此中奥妙,因此在听到高层经理的要求后,马上意识到这是一个不可能完成的任务。
    那么该如何解决这个矛盾呢?还是要从这个三角形入手。既然时间和资源的变化已经打破了项目规律,那么不妨根据新的时间和资源来重新划定合理的项目范围,保证项目的正常运作。于是,张工将这个项目拆分为两部分, 重新定义这两部分的项目范围,使每一部分的范围都可以与已经确定的资源和时间匹配起来,让项目的运作又重新满足了项目的客观规律,最终取得了成功。
    在案例中,还有一些细节需要考生注意。张工最初估算整个项目需要花费 60  人月的总工作量,但如果考虑到
拆分为两个阶段后会增加设计的复杂度,增加了额外的验收过程等因素,超出原计划半个月是正常的。计划在 6 个
月内完成。在把项目拆分后,实际是用了 6 个半月的时间,也就是花费了 65 人月完成了项目。对于上面介绍的时间、成本和范围的关系而言,仅是在理想情况下成立,即项目成员始终能以固定的成本完成固定的工作。而在实际情况下,项目的工期、复杂度等因素都会对项目造成影响。在案例中,虽然看似两部分工作的总和等于没有拆分前的项目,但这仅对于最终目标而言,拆分后的项目增加了若干中间成果,项目的范围实际上还是扩大了。
    因为软件项目的范围直接与需求相关,所以,很多人误认为控制项目范围就是控制需求,而控制的方法就是减少需求的内容。这种理解是完全错误的。
    范围控制体现在软件开发的各个阶段,很多范围控制并非是针对客户的要求而进行的。例如,本案例中,范围控制就是针对高层经理的要求进行的。再比如,在设计中,我们既可以设计刚刚够用甚至略有欠缺,通过牺牲系统的扩展性、维护性等方面来简化设计,也可以对系统进行充分良好的设计,甚至可能是过度设计。采取哪一种设计策略也是软件项目范围管理的一部分。项目经理可以根据目前的项目的目标与环境出发,综合考虑质量和成本的约束,制定明确的项目范围,保证项目的成功。根据笔者的经验,即时需求已经确定,通过有效的范围管理仍能给项目带来很大的收益,可以在不牺牲软件质量的前提下通过范围管理来降低项目成本,缩短项目工期。
    上面主要针对张工在范围控制方面进行了分析,实际在整个案例中,张工还进行了其他的范围管理工作。
    首先,在项目刚刚开始,张工就对项目范围进行了定义,进而划分了 WBS 并对项目进行了估算和计划。在 S 提出需要缩短工期的要求后,张工首先进行了项目范围的控制,缩小了第一步需要完成的项目范围。紧接着张工又对两阶段需要完成的项目范围进行了重新定义,制定了验收标准。最后,张工对重新定义的范围进行了确认,与客户和高层经理达成一致。
    对于项目而言,仅仅管理范围仍不能保证项目的成功。在这个案例中,张工也运用了其他的管理手段。其中包括,张工对项目进行了估算,这属于项目时间管理的范畴;张工协调了多个项目干系人之间的矛盾,这属于沟通管理的范畴。
    有了上面的分析,这道考题的答案也就很清晰了。

2.2.1参考答案

【问题 1】(10 分)
(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义,并根据定义对工作进行了分解,制定了 WBS。
(2)张工对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工作量有量化的把握。(2 分)
(3)在出现新的项目目标后,张工对项目进行了范围控制,缩小了第一阶段实现的范围。(2 分)
(4)张工对重新定义的项目范围进行了确认,与高层经理和客户达成一致。(2 分)
(5)张工对项目进行了沟通管理,协调了多个项目干系人之间的矛盾。(2 分)
【问题 2】(15 分)
项目范围管理的要点:

(1)范围管理计划。(2 分)
(2)范围定义。(2 分)
(3)工作分解。(2 分)
(4)范围确认。(2 分)
(5)范围控制。(2 分)
在本案例中,张工首先进行了范围定义和工作分解,得到了清晰的项目范围;在出现新的项目目标后,张工进行了范围控制,重新定义了两个阶段的项目范围;最后,张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。(5 分)



 
 
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