23.3综合运用案例

23.3.1电子政务项目案例

    1．项目背景

    随着电子政务的普及，政府机关的信息化进程不断加深，刚刚进入2001年，北方

的工业化重镇滨海市市政府正式推出《滨海市市政府电子政务发展纲要>，其电子政务

二期工程在年初也正式立项并得到批准，这标志着该市的电子政务二期工程开始启动。

    市信息化办公室负责整个工程的开发与实施，其首要任务包括在该市电子政务一期

工程已经完成的电子政务专网的基础上，实现政府机关全部网络化，并实现无纸化办公。

与此同时，还要建设相应的配套服务设施，政府网站等，总投资3000万元。

    此项目经过方案设计、公开招投标、专家评审，于2001年5月确定了承包商A公

司作为项目总包，全部工期预计5个月，整个项目年底前完成。此项目包括了以下子项

目：  (1)计算机机房建设；  (2)政府办公大楼的综合布线工程：  (3)政府办公大楼全

楼的网络系统、服务器设备的集成：(4)滨海市政府办公自动化软件平台的开发。并在

符合安全规范的基础上，实现内外网的隔离和信息交换，确保能够顺利并入电子政务

专网。  ‘

    2。项目遇到了问题

    签约后承包商项目组进入该项目现场实施，项目分为软件开发、硬件集成和综合布

线三个实施部分。负责软件部分的项目经理是贺工，A公司任命他牵头负责整个项目的

实施，于是，他从A公司售前经理唐工和销售经理胡工手中正式接过了整个项目。由于

他深知这次中标的主要原因还是报价较低和完全承诺了苛刻的工期要求，因此内心一直

忐忑不安。但由于A公司是该市的著名IT公司，其总经理李总已经下了决心，一定要

保质保量按时地完成滨海市的政府信息化项目，决不能有半点差错。于是，A公司派出

了副总经理王总亲自主管该项目，三个项目组也都是由A公司的精兵强将组成。虽然A

公司还在南方某市进行着另外两项电子政务工程的实施工作，但A公司王总认为，家门

口的事情都办不好，还有何面目见家乡父老，况且滨海市的电子政务第二年还将上第三

期，将要建设呼叫中心、社保信息系统等大型项目，所以征得A公司李总同意后，各分

公司各个项目技术人员重新调配，采用矩阵式项曰管理模式，前提是以首先保证这个项

目为原则。

    布线和硬件建设方面进展相对软件开发比较顺利。软件开发在该项目中实际上是难

度最大的一块内容。由于滨海市政府机关关系复杂，工作流程比较烦琐，再加上工期非

常紧，因此甲方很重视，要求很高。A公司项目负责人及主要开发人员在开发计划、进

度安排、需求调研上与甲方进行了一周时间的沟通，总体比较顺利，项目很快完成了需

求调研阶段。由于滨海市信息化办公室主管领导正在出国考察，因此项目评审暂时搁置，

于是项目直接进入到系统设计和编码阶段。计划中的第一阶段是完成功能开发，第二阶

段是界面确认和性能优化。至此，由于A公司已经拥有了成型的商业化办公软件(BG

-2系统)，王总认为下面的只是定制工作了，对年底完工充满了信心。建设方对A公

司的进度也比较满意，主管该项目的市信息办领导向市委汇报：项目进展顺利，年底前

一定请市长给该项目剪彩。

    在一个月后，系统已经进入第二阶段的界面确认和性能优化工作。但是在系统的第

一次阶段性审查中，A公司的项目方案却受到了专家组（由外聘专家和本地政府领导组

成）的批评，认为该系统的设计没有充分体现滨海市政府办公的实际需求，而是过多地

沿袭了A公司的商业化办公软仲的流程，一句话，针对性不够，责成信息化办公室立即

对项目进行补救。两周后，方案在第二次评审会上又遭到了质疑，而且由于这次评审加

大了滨海市市政府各个主管领导和相关处室领导的比重，大家对方案评头论足、与A公

司争执不休，而且许多意见是与当初需求调研时不同或改进的，或者就是主管领导进行

调整导致意见完全不同的，最终会议几乎没有达成统一的意见，这使A公司王总十分难

堪，只得答应补充技术人员，再进行更进一步的需求调研。

    可就在这个时候，南方的电子政务项目出现了问题，A公司李总不得不把项目组里

面的一部分原有人马调去南方“救火”。又过了一周，在各方参加的项目协调会上，A

公司王总无奈地提出聘请专业的信息化咨询顾问公司介入该项目，帮助A公司完成该

项目。

  3．介入项目

  于是，国内著名的信息化咨询顾问公司B公司进入到项目中。本项目的咨询总监由

谢经理担任，对于眼前的僵局，他没有急于拿出咨询方案，而是首先对A公司的项目经

理贺工和韩工进行了沟通。

    访谈之一

    负责项目技术总体工作的贺工对项目目前的状况发表了自己的意见：通过对目前项

目的状态进行分析后，他认为A公司目前已经遇到的问题如下。

    (1)用户需求难以确定。市政府中很多用户很明确政府信息化的作用，也找到了实

施方向，但对于自己在其中的需求很模糊，所以这次项目中他们要么就是各部门提出很

多杂乱的要求交给A软件公司，要么就是请A公司自己通过调研整理出需求，然后请用

户确认，但随着项目的开展，往往需求的想法也随之发生变化，变化是需要的，但是变

化太频繁、变化的幅度大，直接影响了项目的实施进度和效果。

    (2)工作量难以确定，导致项目总体进度无法把握。用户需求不确走导致工作量不

确定是原因之一，更重要的原因是迄今为止仍然缺少有效的技术与方法来事先估算系统

分析与系统设计所需要的时间。尽管经验很重要，但因为电子政务发展很快或系统本身

更新也很快，解决方案越来越细，越来越专业，很多大系统也是首次“开发”或使用，

估算的计划与实际往往有偏差。还有另外一个原因就是系统实施过程中出现的不确定因

素，例如政府人员变动、部门定位受到改革的巨大冲击等。

    (3)项目实施难以按期完成。项目不能按期完成现在已经是明摆着的了，这也是用

户抱怨最多和最强烈的。可以说大多数子项目都不能如期完成，或者会留有“尾巴”，有

的甚至很可能会导致整体项目失败。而目前不用说无人可调，即使人力增加，实际效果

也无法保证。

    (4)用户方没有及时了解问题。在这类信息化项目过程中，往往坏消息向上传递的

速度较慢，报喜不报忧几乎是所有组织存在的通病，实施过程中出现的问题往往被中层

过滤掉，不能及时反映到管理和决策的高层中去，有时候用户也碍于情面私下解决，导

致出现的问题不断积累，出现的错误不能及时纠正，直到评审会上才暴露出来。而这时

已经发展扩大积累到难以纠正，或者调整的代价太大，就像现在的状况。

    (5)项目组内部的工作方泫的不一致。由于项目组技术和管理人员被临时抽调在一

起，甚至是来自不同分公司，以往工作方法不尽相同，所以在工作中难免会造成冲突，

尤其在项目进展不顺时，互相埋怨和推卸责任使项目也受到影响。本项目中，各个项目

经理对于目前的局面意见不一，几乎没法协调统一工作。

    所以贺工认为，本项目已经很难进行下去了。

    访谈之二

    直接负责项目需求调研工作的韩工对此也发表了自己的意见：“我屉怕做政府的项

目”，他认为政府项目的“围城”难以逾越。对此也许是看到贺工在场，他没有直接说明

对本项目的看法，只是对谢经理谈到了他两年前的一段相似的经历：

    韩工原是内地某市一家软件公司C公司的技术经理，大大小小的项目也做过了十几

个，一年前来到A公司，对于政府项目他颇具发言权，他认为虽然近两年电子政务很热，

好多公司都把政府行业作为发展的重点，但是有些项目并不好作，原因一言难尽。

    首先是需求调研的结果难以控制。两年前，C软件公司承接了一个金额为几十万元

的政府OA项目。项目金额虽然不大，却被该公司内部定为“力保”的项目，配备了公

司展强的项目经理、组建了一支十凡人的开发队伍，公司并且指示该项目组可以随意调

配所需资源。如此重视该项目的原因一方面因为源于对电子政务的重视，另外很重要的

一个原因是软件公司正是在该政府部门管辖范围以内，论起级别来，公司的老总也不过

是该部门的处级干部。然而，双方地位的不对等使得项目实施过程凭空增加了几分难度：

客户稍有不满，便会直接给老总打电话，而这是较件公司上上下下一致惧怕的。

    其间政府错综复杂的关系令项目经理诚惶诚恐、如履薄冰，却仍然不能避免麻烦的

发生。在项目展开始的需求阶段，软件公司就尝到了苦头。做软件项目最怕的就是用户

需求模糊，几乎和现在的项目一样，他们从客户这里无法得到一个明确的需求是让软件

项目组最为头疼的事情。当时，政府信息办这边共有3个人，3个人都略懂技术，虽然

所知有限，但是按理说，提出需求应该不是什么难事。但是因为客户这边没有配备专门

的、专业的技术人员来负责确认，因此提出的项目需求朝令夕改，光是项目需求这个程

序就用了两个月的时间，项目不得已只好延期。然后，客户以项目不能如期交付为理由，

投诉到公司（所以这次韩工直接到基层作需求调研，可结果依然不理想）。

    随着项目一步步地进展，接下来所发生的事情表明，需求阶段出现的这段插曲并不

是偶然的，其间暴露出来的问题几乎贯穿了楚个项目始终。为了保证客户满意，韩工领

导的项目组对客户言听计从，但是，客户觉得自己懂技术，经常指手画脚，可实际上他

们并非专业人员，很多技术程序并不十分明白，无法理解软件公司的方案实质，与之沟

通也往往没有结果。另一方面，叉对软件公司有很强的防范心理，放在嘴边上的一句话

足：“别以为我们不懂”，言外之意是“别蒙我们”，诸如此类，令项目经理们苦不堪言。

最要命的是，这3人中没有指定一个明确领导，又都想借此项目攒些“政治资本”，所以

对这个项目的掌控欲望都很强，而项目组是哪边也不敢得罪，哪边也得罪不起。公平地

讲，需求总是变化，也不光是人的因素，在目前的情况下，很多政府职能在不断调整变

化当中，这也给项目正常进行增掭了很大难度：项目进行当中，“客户那边可能就是调整

一个部门，但是我们这边可能前边的开发就都白做了，又得从头干起，而客户并不理解

这些，他觉得是应该的。做这个项目比做多少企业项目都累！这个项目打单的时候价格

就给压得很低，再这么个折腾法儿，这回公司肯定是赔钱了！”韩工如此感慨（这与本项

目也几乎一模一样）。

    “当然，上述问题当然也不仅仅是客户方面的问题”。韩工认为项目经理也是关键，

从软件公司方面来讲，项目经理对政府内部业务不熟悉，同时由于双方地位的悬殊，因

此很难得到政府客户的有效支持。很多政府机关在IT项目中，相关的责权不够分明，同

时缺乏协调性。这无形中增加了项目的实施难度，同时也很容易埋下隐患。

    另一方面，很多项目中，作为公司代表的项目经理、甚至是公司级领导在本公司所

能调配到的资源也很有限。事实上，在一般的公司中，项目经理甚至很难调配公司资源。

现在很多的软件和系统集成公司运用的是矩阵式管理模式，为了凸显对项目管理的重视，

项目管理部往往被独立出来。理论上来说，这样做可以让项目经理更自如地组织各方资

源实施项目，但实际上由于成本原因，公司的技术人员有限，使得项目经理无法组织有

效的工作。两方夹击之下，项目经理根本无法真正地执行项目管理职责。如果再加上公

司内部项目冲突（就像现在），就会更加加剧这种情况。

    4．A公司的两份项目管理文档

    与A公司的两位项目经理沟通完，咨询顾问公词谢经理陷入了苦恼，整个项目目前

是一团乱麻，许多事情都需要从头捋清，尤其在这个阶段咨询顾问公司才进入，当然也

是各方对其的信任，但他也明显感到这个项目的沉重。作为顾问咨询方的负责人，咨询

顾问团队正在等着他作出判断，A公司也催促着要咨询公司的具体实施方案，希望咨询

公司能够对这个项目起到提纲挈领的作用。

    他沉思之后，觉得整个项目的最大问题应该还是项目管理问题，A公司的项目管理

到位了吗？带着疑问他马上找到A公司的王总，向对方提出了自己了解到的情况，同时

也充分向其了解听取了A公司对本项目整体管理的思路。两个小时后回到自己的办公室，

谢经理整理着王总刚刚谈到的《项目经理工作职责》和《项目管理操作手册》，他觉得王

总的介绍应该表明项目中A公司应该进行了相关管理，也有相关文档，但为什么结果不

好呢？他突然意识到，项目的进展不顺利，恐怕还是落实问题，国内许多公司的标准化

文档做得很好，质量控制条理也头头是道，但说的与实际操作却不是一回事。他于是对

手中的两份文档仔细地分析起来，希望能从中找出一些症结。

    A公司项目经理工作职责（梗概）

    1．项目启动阶段

    在项目意向明晰后，项目销售和售前经理的工作职责为：查阅资料，确定助手，刮

定下一步计划。

    (1)查阅资料主要分两方面：-方面是OA的技术实现，一方面是政府的日常运作

流程。

    (2)助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。

    (3)制定下一步的计划：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知

第23章案例分析    527

情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写设计方案，协助投标。

    2．项目实施阶段

    (1)项目组织。

    项目实施经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项刚团队，然后召开第一次

项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职

责给每一个人。

    本项目具体的项目组织结构和角色如下。

    项目总监：王总

    项目经理：贺工

    系统架构设计师：黄工

    OA开发组经理：贺工

    网站开发组经理：吕工

    机房建设和网络布线组经理：谢工

    系统集成组经理：隋工

    (2)项目实施。

    ①在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作，

在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS和项目的实施计划。

    ②在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应

变的能力。

    @相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。

    ④项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。

    ⑤根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完成功能

开发，第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。

    @依照甲方要求，进行必要的阶段性评审。

    ⑦加强删试工作，保证项目质量。

    3。验收阶段

    在项目的验收阶段，项目经理主要关注的工作内容如下。

    (l)总结和移交存档各种资源（如设备、文档等），其目的是使得公司能够不断积累

有关的知识。

    (2)对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策，其目的是为继续拓展市场做

准备。

    (3)总结分析本项目的成败得失。

    A公司项目管理操作手册（梗概）

    项目经理在项目进行的各阶段，工作内容如下。

    (1)工作职责和内容。

    (2)所提交的交付物。

    (3)所关注的项目里程碑。

    (4)需要控制的关键要素。

    (5)各种计划外情况的处理和控制。

    (6)需要整理和存档的文档。

    1．项目启动阶段

    (1)可行性研究、初步需求分析、编制项目立项书、项目章程。

    (2)交付物如下。

    ①项目立项书，内容包含项目目标描述、确定项目经理、项目启始和结束时间。

    ②项目章程。

    ⑨项目可行性方案。

    ④项目初步需求分析报告。

    2．项目计划阶段

    (l)编制各类项目计划，目的是指导项目的实施，它具有现实性和有用性。

    (2)将各项计划交用户确认。

    (3)具体包括项目整体管理计划编制、范围计划编制、范围定义、历时估算、进度

计划编制、资源计划编制、成本估算、成本预算、质量计划编制、人力资源计划编制、

组织计划编制、沟通计划编制、风险识别、风险应对计划编制和采购计划编制等。

    (4)在项目范围计划中最重要的是WBS分解结构。

    (5)主要交付物有项目整体管理计划、软件客户化计划、工程实施计划、项目集成

测试计划、项目联网测试计划、软件产品开发计划、软件产品质量管理计划、需求分析

计划、需求规格说明书、产品设计计划、概要设计说明书、详细设计谠明书、产品实现

计划、测试计划书、配置管理计划、软件分包申请、软件分包开发计划、培训需求计划

表和开发立项申请报告等。

  ．(6)项目里程碑。用户确认各项计划。

    (7)关键控制点。范围、进度、质量、成本计划及项目整体管理计划。

    3．实施阶段

    (1)项目整体管理计划的实施。针对项目进行中的变更提出《项目×X内容变更

申请》。

    (2)采购管理的询价。根据《项目软、硬件购买清单》和《软、硬件供应商清单》，

通过广告和招标等方法，确定合适的卖主，生成《项目软、硬件购买建议书>。

    (3)采购管理的资源选择。根据《项目软、硬件购买建议书>、客户和公司的购买条

件，通过与卖方的谈判和估算，生成《××软件购买合同》或《××设备购买合同》。

    (4)采购管理的合同管理。根据各种采购、购买合同和实际中的使用情况，以及卖

方提供的发票，通过本方对采购物品的使用情况反映和本方的支付系统，对本方支付系

统生成《××设备（软件）付款申请》、对发生的合同变化生成<××设备（软件）订

购变动报告》、为项目验收提供各种来往信件。

    (5)质量管理的质量保证。根据质量管理人员对项目进行的质量测量的结果《项目

第×周运行情况报告》，对项目提出质量改进和调整。

    (6)人力资源管理的团队建设。根据《项目人员名单》、《项目阶段计划》、《项目人

员职责列表》和收到的各种对项目人员的反馈，通过项目组建时的奖惩机制，生成《项

目第×周××人的工作情况记录》，并对其进行工作改进的要求。

    (7)沟通管理的信息发送。根据项目进行中的工作结果（包括《项目第×周问题汇

总》、《项目第×周任务完成表》等）、《项目干系人清单》、《项目阶段计划》，分别向相

关人等发送或收到相关人等的《项目第×周周报》、《项目第×日日报》和《项目阶段

报告》。

    (8)范围管理的范围审核。根据《项目工作范围说明》、《项目工作分解结构图》等

内容，让客户确认，得到客户认可的《项目工作内容确认书》。

    4.收尾阶段

    (1)项目经理在收尾阶段的主要工作有管理收尾和合同收尾。

    (2)管埋收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验

收和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足昂终规范、分析项目是成功或有效、

保存项目信息以供将来使用。

    (3)合同收尾是指确认一个合同的所有管理事务己全部完成，亦即此合同已经实实

在在地完成了，即供方已交付了所要求的货物或完成了所要求的服务，合同各方已经检

查并接受了货物或服务。

    (4)主要交付物有项目档案、正式验收的文件、吸取的经验教训的文档、合同文件、

正式收尾的文件。

    (5)里程碑：正式收尾的文件(Contraot Completion Statement)。

    ①主要控制文档的完整性，文件的正式性。

    ②防止没有正式的项目结束文件。

    谢经理打定主意，看来目前的问题不仅仅是项目的管理粗放，并且没有落到实处，

而且项目管理的大环境也不好，所以要想改变现状，首先要作的就是两件事：-是规范

项目，建立双方的工作信任平台；二是针对A公司的问题，提出有针对性的改进意见。

之后，在此基础上再制定出针对本项目特点的、针对项目中需要特别注意的、工作重点

明确的咨询工作计划。

    【问题1]

    针对本项目，你认为电子政务项目的难点在哪些方面？试对应设计本项目咨询公司

的咨询项目纽织机构。

  【问题2]

  你认为目前项目发生的停滞症结在哪里？原因是什么？咨询公司对应目前的局面

应该如何采取措施？

  【问题3:1

  贺工对项目目前状况的分析都提出了哪些问题？是否正确和全面？应采取的解决

措施有哪些？

  【问题4]

  韩工以前经历的项目与当今的项目相同的问题都有哪些？能认为这些都是这类项

目本身的特性所决定的吗？你认为韩工的分析是否正确和全面？并从项目管理角度分析

是否可以避免？如何避免？

    【问题5]

    从其项目管理操作手册分析A公司的项目管理是否存在问题？提出如何解决的咨

询建议。