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[摘要] 
2013年10月，我参加了某某省中国移动综合分析系统项目的建设，担任了项目经理的角色。该项目面向移动网络的各级管理、规划、维护、优化及网络分析人员，利用现有业务系统产生的海量数据资源，进行加工分析挖掘，为企业运营决策和维护优化提供信息支撑。该项目作为移动集团的战略性项目，执行一省研发多省部属的开发模式，受到了移动集团和本公司的高度重视。本人也在项目的成本管理中，结合公司要求和项目实际情况，科学的运用信息系统项目成本管理的理论知识。本文结合笔者的实践，探讨了在项目的范围管理中遇到的问题及解决方法。以在计划阶段做好成本估算，有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方面讨论了该项目成本度管理的基本活动与方法。项目历时1年并于2014年11月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。本文还总结了项目成本管理方面的一些经验与需要改进之处。 
[正文] 
一、 项目概述 
随着移动通信用户、业务种类的不断增多，移动通信网络规模不断扩大，网络资源种类、数量不断增加，终端客户对网络质量要求不断提高，网络运维面临前所未有的挑战和压力。为适应日趋激烈的市场竞争环境，全面增强网管运维支撑水平和网络服务能力，全面提高客户满意度，由此提出了建设综合分析系统，在2013年10月该项目作为重点项目启动了。 
综合分析系统总投资2000万，要求在2014年10月1日前投入使用。系统采用B/S构架，研发平台采用Windows Server 2008 R2，数据库平台采用SQL Server 2008 R2，集成平台采用SharePoint Server 2013 ，数据服务器、ETL服务器、前置应用服务器均采用IBM x3755M3，存储采用IBM DS3512。该综合分析系统的主要功能包括：领导试图专题、端到端分析专题、价值小区专题、四网协同专题、数据质量专题、元数据专题、功能导航、自动化分析周报、节假日预测以及指标查找模型搜索以及小区GIS呈现（WebGIS）等通用功能。该项目的干系人涉及到客户方项目领导，客户方顾问，客户方项目负责人，我方项目领导，项目顾问，项目经理，分析设计人员，开发人员，测试人员，美工等。由此可见，该项目周期长、投资大、干系人多，有效的管理是项目成功的关键。 
通过公司的项目经理竞争上岗机制，我有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。项目历时1年并于2014年11月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。下面结合项目，分别从在计划阶段做好成本估算，有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等几个方面来论述。 
二 项目成本管理工作方法 
软件成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。该项目中我们借助项目管理软件Microsoft Project 2007来辅助进度和成本的计划和管理。 
首先，计划阶段做好成本估算与预算工作。 
成本估算和成本预算是成本控制的基础。该项目涉及范围较广，团队人员众多，技术复杂，有很多风险因素，给成本估算带来了很大的困难。规模估算时成本估算的基础，在进行规模估算时，我们主要采用LOC估算法，根据历史项目记录，以经验数据推测。比如,我用此方法估算出每个子系统大约需5万行代码，那么整个系统就需50万行代码。在预留两万行，大约52万行，有了这些基础的数据来源之后，我对项目规模有了大致的把握。 
工作量估算时成本估算的关键，工作量的估算方法大致可分为算法方法，类比位算法，自底向上估算法，算法方法主要基于一些模型进行估算。类比估算主要是要有历史项目做参考，自底向上估算法遵从先分后总的估算思想，在本项目中，我们主要采用类比估算和自底向上法相结合的估算方法对工作量进行估算，将WBS的每项活动与历史项目相对照并结合LOC法的估算结果得出一个正常值M，再根据个人经验得出一个悲观估算A，一个乐观估算B，再利用[（4m+A+B）/6]公式得出每项任务平均工作量。有了这些基本的数据之后，就可以按照工作量分配相应的人力资源，再根据不同员工的工时费率计算出人力资源成本，因为软件开发成本大部分是人力资源成本。 
有了每项活动的成本估算，我们在将它自底向上总进行汇，得到将是直接成本，还应当考虑间接成本，如安装，培训，预防性维护，材料费，管理费等。我们一般按照直接成本的15%作为间接成本，两者之和为计算估算成本，再计算总成本时，风险基金和税收不能忽略。我们把计算估算值得20%作为风险基金，计算估算值的5%作为税金。计算估算值，风险基金和税金三者之和便是总成本。 
此外，我在成本估算范围内，还预留了部分管理储备，以防止成本风险的发生。 
其次，有效管理和控制风险因素 
项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支。公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了“十大风险事项跟踪”，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。由于项目涉及的范围广，需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件。事实表明，这种做法效果是非常明显的。特别是客户方面，我定期把风险事件列表E-mail给客户方项目负责人方某。为了能尽快落实未明晰的需求部分，我与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通。通过一番利弊关系的陈述，达成尽快明晰悬留部分需求的共识。需求问题很快得到解决。项目组整体信心十足，积极性和责任感增加。公司领导方面对项目组也表现出特别的关心。 
再次，实施阶段进行成本跟踪和控制。 
实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。Project 2007中需要设定各项资源（人员）的工时标准费率，即人员每小时的工作成本。项目组小组长每周五下班前通过公司管理信息化平台提交《项目周报》，把小组内本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报．报告要求按百分比严格量化任务完成情况。根据周报信息，我把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project 2007自动成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息，通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效。我还绘制出BCWS，BCWP，ACWP曲线。以定时检查成本是否超支。 
在项目计划中，我们为本项目设置了相应的里程碑，在每个里程碑我们都通过小组会议的形式本阶段的工作，进度进行确认和总结，并决定是否调整下阶段进度计划 
当然，项目全过程加强团队组织建设是必不可少的。 
在项目开发过程中，我要求团队成员要相互交流，加强沟通。对于技术中的难点我们还同其它项目组共同研究探讨。有时还请公司专业顾问指评，我尽量平衡项目干系人各方利益，让客户也参与到项目中来。同时还使用各种激励方式激励员工努力工作，并全面推行了绩效考核制度，建立“赛马机制”，让员工在公平，公正的环境中激烈竞争。每月我们还会对员工进行一些培训，主要是关于项目中所需要用到的一些新技术的培训，虽然这与成本管理似乎没有多大关系。但是，我认为这样可以增加团队成员积极性，最大限度地发挥每个成员的创造力，增强团队凝聚力，提高成员的工作效率，尽而可以尽量缩短项目开发周期降低开发成本。
经过努力，综合分析系统在原定的2014年9月底试运行成功并在11月初通过了验收。 
[结束语] 
回顾整个项目过程，虽然该项目工期长，业务复杂，干系人多等各种难题，但是通过有效的成本管理，还是多次受到公司和移动集团的表扬，并按时上线验收。但在这期间也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下： 
1、有效的沟通和确认能事半功倍。 
2、建立奖惩制度，激发员工的工作热情，提高工作效率。 
3、除此之外还有很多不足，不在此一一列举。 
在以后的工作中，我将继续努力学习、总结经验，更好地完成项目。