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我曾经作为项目承建单位的项目经理负责开发一个大型的复杂项目。本文以我作为项目承建单位的项目经理负责开发该项目为例，科学的运用软件项目成本管理的理论知识并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求，在项目的计划阶段科学地进行成本估算，编制了可跟踪可度量的成本基准计划。在项目的整体实施过程中，按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录，同时利用挣值分析法对成本数据进行了必要的分析，以发现项目的成本隐患和问题，及时做好成本的偏差控制。 
最后对本项目在成本管理中的经验教训进行了总结。本项目由于管理措施得当，按时完成并顺利通过验收。
我们这个项目需要分析和定制适用于高等大学的教育平台。在平台的设计、研发过程中，需要产品研发团队紧紧围绕自适应学习及因材施教教育理念开展产品的设计和研发工作，并提供高可用、高可信、高可靠性的软件过程管理支持与服务，该教育云平台项目于2014年中正式启动，项目预算为800万元人民币，项目工期为一年半，项目团队40人。该项目目标是从项目管理及质量保障的角度考虑，借鉴国外高等院校网络教育过程管理经验，引进CMMI、PMBOK等管理体系、思想与方法，自主研发面向高等院校的软件过程管理云平台，从而保证复杂系统环境下的软件质量，建设符合高校教育项目特点的过程体系。该软件过程管理平台主要采用B/S和C/S的混合架构，使用Java、JSP、js等开发语言，以及Struts + Hibernate主流Web应用框架以及Ajax等开发技术。主要模块及功能为网络课程平台子系统、电子书子系统、实践课程群子系统、在线答疑子系统、教务管理子系统、绩效管理子系统、学生管理子系统等。 
由于具备比较扎实的技术基础、比较丰富的项目管理工作经验以及项目管理系统知识（PMP和PMI会员），我有幸担任智慧教育云平台的项目经理，负责整个项目的核心研发与统筹管理工作。 
在该重点211高校领导的亲切关怀下，项目各组干系人的通过配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近18个月的努力，终于在 2015年3月3日全面通过系统验收，项目实际总成本为780万元，比计划提前了12天完成项目建设，同时成本比预算节约了近20万元。 
该项目的成功与很大程度上归功于在项目过程的各阶段对进度和成本的有效管理和控制，下面分别对项目成本管理过程中成本估算、在各里程碑点利用EVA（挣值分析）方法监控项目成本的实施情况，成本的有效控制等几个方面加以简要论述。 
一、成本估算 
成本估算是指对完成项目各阶段活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。在高校智慧教育云平台项目的成本估算中，我采用了自下而上和参数法相结合的模型，具体办法如下： 
1、对任务进行分解 
在客户对项目范围说明书进行了签字确认之后，我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明，项目范围、工作任务、交付物以及相关的验收标准等信息对成本估算的准确性十分重要，为此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各个具体的工作包进行详细的成本估算。 
2、对于部分估算把握性不准的任务，采用PERT技术，估算出每个任务的最大值（MAX）、最小值（MIN）、平均值（AVG），然后计算出以上任务的估算值E﹗=（MAX+4AVG+MIN）/6。例如对于详细设计工作中的“绩效管理子系统”，经过3次估算，我们给出了该任务最大工作量为48人/日，可能值为16人/日，最小值为8人/日，按照PERT公式得出该工作量的估算值为20人/日。 
3、估算直接成本。在完成工作量的估算后，参照我司定义的资源费率标准，即项目经理800元/天、需求分析及设计工程师500元/天、质量保证工程师400元/ 天、编程及测试人员300元/天，得出本项目的直接成本为6400000元。 
4、估算总体成本。在得出项目直接成本之后，参照我司项目管理部门定义的参数，以直接成本的15%估算间接成本；按照直接成本10%的比例计提风险金。得出本项目的总体估算成本为：6400000+（6400000*0.15）+(6400000*0.10)= 8000000元。 
总体上看，该方法得到的估算结果十分详细，而且精确度高，但是这种方法实际操作起来非常耗时，整个项目组在此项估算上花费的时间大约为7人/日。 
二、挣值管理 
挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供偏差分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。 
在挣值管理中，我采用了PROJECT 2003工具，在项目执行过程中，通过该工具对PV（计划完成的工作量）、AC（实际花费的成本）、EV（实际完成的工作价值）三者数据进行比较，来确定项目是否按即定的进度和成本执行。 
为了便于在一个更为综合的角度审视项目绩效，在每一个里程碑阶段，我们都对该阶段工作完成情况进行了挣值分析。通过对里程碑总结中汇总的进度、成本等数据，生成项目盈余分析表，并在表中体现了该里程碑的项目进度绩效（SPI）、项目成本绩效（CPI）、项目进度偏差率（SV%）、项目成本偏差率（CV%）、完工估算（EAC）、完成差异（VAC）。通过对以上这些数据的分析，科学地评价了该里程碑当前的实施状态，也为下一步工作的顺利开展、项目偏差的的控制、风险的防范等工作提供了良好的指导。 
三、成本跟踪和控制 
由于项目在实施过程中可能遇到较大的不确定性，所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制，是保证项目的实际成本不超过预算成本所必不可少的一项重要活动。 
在成本的日常跟踪中，我主要利用PROJECT工具，在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会、里程碑总结等各类形式获取进度完成的信息，并将各项任务实际完成的数据输入到PROJECT的任务完成百分比一栏内，由系统自动生成成本统计，清楚显示任务基准和实际成本的信息，通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在需求开发的实施过程中，由于对高校的一些教育业务流程熟悉度不足，另外高校方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认及修订，使得该里程碑的成本超出了本里程碑预算的21%（CV=-21%），进度滞后于本里程碑计划的18%（SV=-18%）。不得不在后续的工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过高校网项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，并采取“教务管理子系统”设计与“学生管理子系统”编码并行的方式。由于采用的措施到位，从而保证了后续进度的顺利实现。 
另外我在项目日常管理中，注意做好项目范围控制、风险管理、质量保证等几方面的工作，尽量将项目因需求漫延、产品质量等原因而引起的各类不良成本及风险损失降至最低，这也是确保项目的最终项目成本能够控制在预算范围内的一大关键。 
以上仅为我参与的大型项目为例浅谈了大型复杂项目的成本管理应该注意的事项，希望可以对大家起到抛砖引玉的作用。