11.3.2现代激励理论体系和基本概念

    项目团队建设要发挥每个成员的积极性，发扬团趴的团结合作精神，提高团队的绩

效，以使项目成功，这是团队共同的奋斗目标。但是怎么才能发挥每个成员的积极性？

怎样建设好一个项目团队呢？团队建设作为项目管理中唯一的一个管人的过程，其理论

基础和实践经验大多是从人力资源管理理论、组织行为学借鉴的，下面分别从激励理论、

X理论和Y理论、领导与管理、影响与能力等4个方面介绍。

    1．激励理论

    所谓激励，就是如何发挥员工的工作积极性的方法。典型的激励理论有马斯洛需要

层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。

    1)马斯洛需要层次理论

    著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)在1943年就首先提出了他

的需要层次理论并以此闻名。他认为人类行为有着最独特的性质：爱、自尊、归属感、

自我表现以及创造力，从而人类能够自己掌握自己的命运。

    马斯洛建立了一个需要层次理论，图11-4就是该层次理论的基本结构，是一个5层

的金字塔结构。

    该理论以金字塔结构的形式表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同

的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用。

（已经满足的简要就不再是激助因豢）

生理需要：对衣食住行等需要都是生理需要，这类需要的级别摄低，人们在转向较

高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。

    安全需要：安全需要包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或

疾病等的需要。和生理需要一样，在安全需要没有得到满足之前，人们一般不追求更高

层的需要。

    社会交往的需要：社会交往（社交）需要包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。

当生理需要和安全需要得到满足后，社交需要就会突出出来，进而产生激励作用。这些

需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及

情绪低落。

    自尊的需要：指自尊心和荣誉感。

    自我实现的需要：指想获得更大的空间以实现自我发展的需要。

    在马斯洛需要层次中，底层的4种需要——即生理、安全、社会、自尊被认为是基

本的需要，而自我实现的需要是塌高层次的需要。

    马斯洛需要层次理论有如下的三个假设：

    (1)人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未被满足的需要能够影响其行为，

已得到满足的需要不再影响其行为（也就是：已被满足的需要失去激励作用，只有满足

未被满是的需要才能有激励作用）。

    (2)人的需要按重要性从低到高排成金字塔形状。

    (3)当人的某一级的需要得到满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升，

成为他工作的动机。

    项目团队的建设过程中，项目经理需要理解项目团队的每一个成员的需要等级，并

据此制订相关的激励措施。例如在生理和安全的需要得到满足的情况下公司的新员工或

者新到一个城市工作的员工可能有社会交往的需要。为了满足他们的归属感的需要，有

些公司就会专门为这些懂得信息技术的新员工组织一些聚会和社会活动。要注意到不同

的人有不同的需要层次和需求种类。

    2)赫茨伯格的双因素理论

    激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格( Fredrick

Herzberg)提出来的，又称双因素理论。双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着

人们的工作行为。第一类是保健因素( hygiene factor)，这些因素是与工作环境或条件有

关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个

人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即

使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，

所以这些因素是无法起到激励作用的。

    第二类是激励因素( motivator)，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、

能促使人侗产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、

责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦

具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这

类因素才能真正激励员工。

    3)期望理论

    由著名的心理学家和行为科学家维克多·弗罗姆( Victor Vroom)于1964年在其名

著《工作与激励》中首先提出期望理论。期望理论关注的不是人们的需要的类型，而是

人们用来获取报酬的思维方式，认为当人们预期某一行为能给个人带来预定结果，且这

种结果对个体具有吸引力时，人们就会采取这一特定行动。

    期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。

    (l)目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个

人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。

    (2)期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目

标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果

个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全

没有。

’2．X理论和Y理论

    道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M. McGregor)足美国著名的行为科学家，他在1957

年11月提出了X理论-Y理论。X理论和Y理论于人性的假设截然相反。

    1)X理论

    X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：

  (l)一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

  <2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

  (3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有剖造性。

  (4)人们通常容易受骗，易受人煽动。

  (5)人们天生反对改革。

  崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，

强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控

制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。

  2)Y理论

  Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点为：

  (l) -般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。

  (2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我

确定目标，自我指挥和自我控制。

    (3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。

    (4)大多数人具有一定的想蒙力和创造力。

    (5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。

    基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领

导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组

织目标很好地结合起来，为负工的智慧和能力的艘挥创造有利的条件。

    3)X理论和Y理论的应用

    X理论和Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。迄今为止，无法证明两个

理论哪个更有效。实际上，这两个理论各有自己的长处和不足。用X理论可以加强管理，

但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握

工作而言可能又放任过度。我们在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异。

例如，在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有一

种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理；当项目团队进入执行阶段的

时候，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以用Y理论去授权

团队完成所负责的工作，井提供支持和相应的环境。

    3．领导与管理

    领导作为名词，指领导人或领导者：作为动词，指领导活动。传统观念认为，领导

是指一个人被组织赋予职位和权力，以率领其下属实现组织目标。现代观念认为，领导

是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺

术过程。领导者有责任洞察过程的不确定性，为其负责的组织指引正确的方向，并在必

要时引导变革。

    管理者是组织依法任命的，负责某个组织或某件事情的管理，是通过调研、计划、

组织、实施和控制来实现管理的，以完成更高一层组织交代的任务。

    项目经理带领团队管理项目的过程中，具有领导者和管理者的双重身份。越是基层

的项目经理，需要的管理能力越强，需要的领导力相对管理能力而言不高。越是高层的

项目经理如特大型项目的项目经理，需要的领导力越高，需要的管理能力相对领导力而

言不高。

    到目前为止，还没有一套公认的领导理论，目前主要有“领导行为理论”和“领导

权变理论”。

    领导行为理论的基本观点是：领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有

效。集中在如下两个方面。

    (l)领导者关注的重点。是工作的任务绩效，还是搞好人际关系？

    (2)领导者的决策方式。即下属的参与程度。典型的领导方式有专断型、民主型和

放任型。

    领导权变理论的基本观点是：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只

有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其

基本观点可用下式反映：

    有效领导=F（领导者，被领导者，环境）

    即有效地领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境。例如，在项目

早朔团队组建的过程中，或对于新员工，领导方式可以是专断型（或者说独裁式、指导

式）；当团队成员熟悉情况后，可以采用民主型甚至可以部分授权。

    4．影响和能力

    人是组织和项目最重要的资产。有的人是直接向项目经理汇报的，有的人是间接向

项目经理汇报的，有的人是不向项目经理汇报的。对于直接汇报的人可以用权力来管，

那么怎么管理其他类型的人呢？其实项目经理无论管理哪种类型的人，除运用权力等强

制力之外，更重要的是运用项目经理的影响力。

    影响人们如何工作和如何很好地工作的心理因素包括激励、影响、权力和效率。

    (1)激励。前面已介绍了马斯洛建立的需求层次理论、赫茨伯格的激励因素和健康

因素等激励理论，此处不再赘述。

    (2)影响。泰穆汗和威廉姆对项目经理影响员工的方法做了研究，影响方法有如下

9种。

    ①权力：发命令的正当等级权力。

    ②任务分配：项目经理为员工分配工作的能力，让合适的人做合适的事。

    ③预算支配：项目经理自由支配项目资金的能力。

    ④员工升职：根据员工在项目中的表现提拔员工的能力。

    ⑤薪金待遇：根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利待遇的能力。

    @实施处罚：根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的能力。

    ⑦工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排其工作，这将是一个内在

的刺激因素。

  @专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。

  ⑨友谊：项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。

  研究表明，项目经理使用工作挑战和技术特长来激励员工工作往往能取得成功。而

当项目经理使用权力、金钱或处罚时，他们常常会失败。

    (3)权力。5种基本的权力分别介绍如下。

    ①合法的权力。是指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让

员工进行工作的权力。

    ②强制力。是指用惩罚、威胁或者其他的消极手段强迫员工做他们不想做的事。

然而，一般强制力对项目团队的建设不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建

议不要经常使用。

    ③专家权力。与泰穆汗和威廉姆的影响因素中的专门技术类似，就是用个人知识

和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他

们就会遵照项目经理的意见行事。

    ④奖励权力。就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、

认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手殷。大部分奖励理论认为，一些

特定的奖励，如富有挑战性的工作、工作成就以及认可度才能真正引导员工改变行为或

者努力工作。

    ⑤感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召

权力的人，他们会按照他们所说的去做。

    以上是项目经理的5个权力类型，建议项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响

团队成员去做事，尽量避免强制力。并且项耳经理的合法权力、奖励权力和强制力是来

自公司的授权，而其他的权力则是来自项目经理本人。

    (4)效率。项目经理可以利用史蒂文总结的高效率的人具备的7种习惯来帮助自己

和项目组。这7种习惯分别如下。

    ①保持积极状态。

    ②从一开始就牢记结果。

    ③把晟重要的事放在最重要的位置上。

    ④考虑双赢。

    ⑤首先去理解别人，然后再被别人理解。

    @获得协同效应。

    ⑦“磨快锯子”。

    倾听是一个优秀的项目经理必备的关键技能。