[摘要]

     本文以我主持的某商业银行基础数据平台系统为例，探讨了在大型复杂项目中如何进行项目的整体管理。该项目的主要目的是为了减轻银行核心业务、信贷管理、中间业务、等等业务系统的系统压力，实现业务系统数据的整合，面向决策层、分支行领导层、职能主管、业务分析人员等多层次人员使用的报表体系。

在该项目中，我担任了项目经理的角色，主要负责项目管理工作，参与需求分析与模型设计等工作。在项目实施过程中，针对项目的实际情况，我主要通过制定详细的项目管理规划、严格进行项目的执行与管控、加强项目整理变更控制、以及系统需求的控制等方法（注意几个内容的地位要匹配，所说的具体内容应该是以整体管理中的过程为主。）来对整体进行管理。通过以上方法，项目在时间、成本、质量上都达到了预期目标，极大地提高了项目的实施效率，最终圆满地完成了项目，并获得了用户的高度评价。

[正文]

随着某城市商业银行的业务发展，在银行的核心业务、信贷管理、中间业务、信用卡、网上银行、国际结算等业务系统中积累了大量的历史数据，并对上述业务系统的运营、管理和存储形成了很大的压力；同时，又由于业务数据分散在各个业务系统之中，不能满足银行计划财务、出纳会计、资产监管、以及行内高层管理等业务部门对数据进行统计分析的需要。

     《某商业银行基础数据平台系统》收集并保存了银行各个业务系统的历史数据，并在此基础上，对数据进行按照当事人、协议、产品、事件、机构等主题域进行整合。生成面向决策层、分支行领导层、职能主管、业务分析人员等多层次人员使用的报表体系，并满足总行-分行-支行的运行框架，支持自定义报表和即席查询等功能。整个系统可分为数据加载、数据整合、数据汇总、报表展现、系统管理等功能模块。我在项目中，主要负责项目管理工作，参与了需求分析与模型设计等工作。

      在客户项目领导小组的亲切关怀于具体领导下，相关部门的全力支持与配合下，我与项目组的全体成员一起努力，克服重重困难，在2010年11月，该系统建设完成，并在全行中投入运行，目前系统稳定。

     该系统的成功实施，我们认为这些都是得益于有效的项目整体管理工作。下面结合项目的实际经验，简要介绍一下该项目的整理管理过程。（这种写法比较独特，就是先将项目的全部情况说一下，然后说成功的原因是由于成功的进行了xx管理。对我来讲，比较新的一种写作方式，我觉得可以。）

一、制定详细的项目管理规划

    银行基础数据平台由于系统规模大、项目干系人多、功能范围广等特点，需要按照大型项目来进行管理与规划。在项目实施过程中，具体的规划工作如下：

    1．在制定项目计划前，建立一套适宜本项目的项目管理体系。项目管理方面的相关人员和乙方一起，为项目组制定了《银行基础数据平台项目组基本管理办法》。该管理办法具体规定了项目组的考勤请假制度、项目组成员的沟通方法、沟通的升级原则、需求变更的处理流程、以及项目组的相关规章制度等等。为后续项目计划的制定与实施提供依据。

    2．在制定项目管理计划的过程中，分阶段、分步骤逐步细化。明确每个阶段的项目目标、时间点、项目人员、与项目交付物。每个阶段结束后，对下一个阶段的项目计划进行细化，同时需要项目组成员的参与，做到切实可行。项目计划中项目工作包要做到具体、明确、并且方便管理。

   3．项目计划的制定需要项目成员的参与。为了提高项目计划的可行性、可跟踪、可管理，在细化每个阶段的项目计划时，让项目组成员也参与到项目计划的制定中来，项目经理只需要按照系统功能清单分配工作任务即可。具体每一个功能的开发计划由项目成员根据功能类别、难易程度、以及项目的实际情况来确定功能的开始时间、完成时间。这样既增加了项目计划的可行性，又加强项目组成员的责任感、与主动性。（这里的描述内容应该是比较细致的，似乎看不出这些方法和一般项目的区别之处。也就是没有体现出大项目在制定项目管理计划时的特点。）

二、加强项目的执行与管控

    项目的执行与管控就是对项目的执行、监督与控制的过程。结合银行基础数据平台的特点，把项目分成需求阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段、上线与维护等阶段；不同的阶段引入不同的标准模版来加强对项目监督与控制的执行力度。

    在需求分析阶段，为了提高需求的完整性，可跟踪性，以及对后续工作的指导作用，在需求分析之初，项目组就确定了两份文档模版：一份是功能清单模版，另一份是功能明细模版。在功能清单模版中，主要对功能是基本情况进行收集，一个功能一条记录，具体内容包含：报表编号、报表名称、使用部门、使用周期、使用人员、数据来源… …  在功能明细模版中，主要对记录每一个功能点的信息，确定需求功能的详细内容，如：统计方法、数据来源、展现方式（表格、柱状图等）、以及与其他功能点的关系。真样，对系统需求的描述，既清楚，又明确，为后续的工作指明的方向。（这一段的内容比较明确而具体，体现了项目特有的做法。）

在设计阶段，主要采用市场化的开发工作――ERWIN来进行设计工作，来规范设计人员的设计行为。在开发阶段，确定各类程序的标准开发规范，注意事项、注释要求、整体结构等。在测试阶段，确定每个功能点的测试方法、要点、测试过程等，在测试过程中严格按照既定的方法进行测试。（这里似乎有点简略，可以再选择一个相对比较具体的说明，类似在需求阶段的做法。）

这样，既提高了程序的质量，节省了时间，还能提高工作效率。使项目的执行与控制更加便捷。同时，也为后续项目积累了实施经验，对公司而言也是一笔宝贵的财富。（这一段结论的得出并不充分，不需要要单独一段，只需要写一句结论即可。）

三、项目整理变更流程控制

    项目整理变更控制过程是用来管理项目所有的变更请求，批准变更请求，并维护项目管理计划、项目范围管理说明书和项目可交付成果。项目的整理变更，最重要、最难的就是对项目需求的控制。除了在《银行基础数据平台项目组基本管理办法》（注意这里到底应该以项目管理计划为主，还是以项目组的基本管理办法为主？二者之间的关系需要界定一下，否则的话，似乎这个管理办法就可以解决所有项目管理中的问题了。）中详细规定了需求的变更流程之外，还严格确定甲方与乙方的需求接口人，在本项目中，双方的项目经理就是实际的需求接口人。行内各业务部门提出的功能需求，首先通过乙方的项目经理进行审核；审核通过后，提交给甲方的项目经理；甲方的项目经理（这里有关甲乙双方的角色我有些不明白，到底那方是建设方？）收到需求后，组织项目组核心人员对需求进行评审；评审通过后，才组织人员进行开发。如果是重点需求、或者对系统影响比较大的需要，还需要组织更高层次的人员对其进行评审，确定解决方案，待开发完成后，最后组织业务人员进行验证。

四、加强对系统需求的分析与管理

    加强对系统需求的分析与管理，事关项目成败的关键因素之一。项目组主要采用了三项措施：确定需求接口人、根据系统用户来确定需求的来源与优先级、通过多种方式来获取需求。具体如下：

    首先，确定项目组的需求接口人，分别由甲乙双方的项目经理担任（这句前面已经提到过，注意不要重复。）。甲方项目经理面向业务人员，负责收集各方需求，乙方项目经理负责安排需求的开发。

    其次，将系统的用户进行分类以明确用户需求的来源与优先级。对于银行基础数据平台系统来说，用于需求的对象涉及各个部门各个业务人员，项目组将上述人员分为管理人员、业务人员、最终用户等，通过这种划分来明确需求的来源，为系统分析提供决策。

    最后，采用多种方式和途径来获取用户需求。深入用户工作现场，体会原有系统的操作方式；采用即时聊天工具、EMAIL、会议等多种沟通方式与用户沟通，获取第一手的资料，提高对业务的了解。

经过七个多月的时间,项目最终交付用户使用,并获得了用户的高度评价,总结整个项目实施的经验.我们认为这得益于在项目初期就引入了符合大型复杂项目特点的项目管理过程体系,引入了项目整体管理理念和方法,对项目进行了科学、规划的整体管理。通过项目整体管理，使项目在时间、成本、质量上都达到了预期目标，极大地提高了项目的实施效率。