风险的来源

　　“一开始就犯了错误。选择利玛作为实施合伙本身就是一个冒险的决定。……这位顾问认为，Oracle产品本身没有什么问题，对于哈药这样的大型企业而言，软件选型也没有更多的选择，不是Oracle，就是SAP。关键的问题是实施服务上--利玛此前没有Oracle产品的实施经验，再加上哈药本身对ERP认识不足，因此，由一个“新手”对哈药这样一个庞大的集团企业进行管理改造，风险是相当大的。”

　　“事实上，与大多数ERP项目一样，哈药ERP选型及选择实施合伙人，也经历了相当复杂的过程。2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛。尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药ERP项目的实施服务，……利玛与哈尔滨本地的一家系统集成公司--华旭正面交锋。”

　　“2001年10月，利玛击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的总包商。尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施伙伴的招标有不少令人费解的地方。首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选定了Oracle的软件，但是包括汉普、汉得、以及西方咨询公司在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务公司却未能入局，选择的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施经验。业内人士认为，如果一定要在华旭和利玛中进行选择，那么哈药的决定是正确的，因为华旭只是一家系统集成公司，而利玛毕竟是国内老资格的ERP软件商，有20多年基于MRPII的经验，尽管在此之前他们都未做过Oracle的产品实施。”

　　“此外，另外一个细节也耐人寻味。据一位原利玛高层经理透露，在哈药ERP项目选型的整个过程中，通过利玛第一大股东的黑龙江光明集团的关系，利玛曾经拿到过黑龙江省某政府高层领导的条子，但是，这位高层经理同时强调，华旭方面也有类似的背景支持。”

　　读者可以看到，作者以新闻记者的敏锐、洞察了事件变迁的过程脉络，又透过众多的信息化资深人士的分析道出了项目何以失败的原因，这些构成了哈药ERP项目失败的基本根源。

　　每一个人都会提出这样的问题，哈药集团何以上信息系统？它上信息系统的目标是什么？他们是试图基于现有的手工管理体系实现信息化，还是在管理变革后实现信息化？信息系统是推动管理变革的工具？还是管理变革的发起者或是中坚者？信息系统是为企业变革服务、还是企业变革必须围绕ERP展开？如果企业需要变革、那么企业的组织和人员都准备好了吗？而一个最为基本的问题就是企业的需求究竟是什么？显然没有任何一个人能够回答清楚。

　　就这样在这种目标不明确下通过竞争选择了ORACLE而放弃了利玛或者其他，也许人们并不知道在不明确下选择ORACLE意味着什么？意味着走向成功抑或是失败？显然，当一个企业的大多核心需求处于极其不明朗的状况下，很难对管理软件做出正确的评价。从信息化实践的常规上讲，选择任何一家软件商都会面临巨大的失败压力。

同样不难看到政治因素的角力所造成的西方咨询公司的出局和国内几家实施公司的出局，而这说明什么？如果说信息系统是为政治服务的，相信没有人能够认同，但是政治因素却无时无刻不环绕四周，总是要发挥一些作用。那么在这种影响力的干扰之下，所产生的各种评估都已经失去了科学性和理性的本质，而演变成一场并不真实的过场。

　　文中的评判者认为，在没有太多选择的情况下选择利玛作为实施服务商是正确的，这种正确是来源于他们近20年的MRPII实践与经验。遗憾的是，这种评判是感性的，如果我们只看到了过去的经验，而忽略经验后面所需要的不断提升，那么这种经验是不会被升华的，一年如此、两年如此、……它将始终保持在一个原有的经验上。

　　文中对甲乙双方商务合同内容的描述不难看出，无论是利玛还是哈药对于如何保证项目成功实施，都缺乏必要的法律、责任、义务方面的支撑。而现在的经济社会，任何一点商业合同上的疏忽和遗漏都会给双方带来预想不到的后果。它所隐含的内涵是在表达一个信息系统项目的商业合同必须遵循必要的规则和方法，如果不重视这一合同的构造方法，那么法律将无助于任何一方，双方都会成为失败者，任何一方都无法转嫁风险而成为受害者。

　　1000万对于双方而言都不是一个小数字，而数字背后的是市场、是政绩，对于这一项目成败所会带来的影响，双方人员都十分清楚。为此，都在采取一些措施规避这些风险的发生，而项目的失败却还是按时到达。这启示人们，在信息化项目的运作过程中任何忽视客观规律和事务运作方法的行为，都会不可避免地给项目带来伤害。

　　哈药ERP是一个刚刚开始就已经结束的项目，这样的案例在国内的信息化运作过程中何止这一件。几乎大多开展信息化建设的企业都走过同样的路，有的摔倒了，又爬起来在摸索中继续前行，有的从此不在站立，他们已经害怕了这样的磨难，不想再犯同样的“错误”。那么究竟是什么样的因素促成了这无数的陷阱和深坑，让信息化之路如此崎岖呢？

　　中国的哲学是令人难以琢磨的，老子说“道生一、一生二、二生三、三生万物”，他认为天下万物皆生于“道”，而“万物”就是我们所看到的大千世界展现出来的结论。这种思维方式始终在支配我们的行为，他让我们忽略了一个最为重要的内容，“生”的过程，这就是“道”生万物的过程，必然存在其内在的规律，而这种规律恰恰决定了事物的发展进程。

　　这个规律在制造汽车的流水线上，就是工序与工序所伴生的管理制度和设备设施的准时到位。那么在信息化的运作过程中，对于实施服务提供商而言、就是“实施方法论和咨询方法论”。而对于企业的信息化主管的CIO而言，就是CIO的信息系统项目运作的方法论，没有这种方法的指引是很难保证项目的成功，因此了解和掌握方法是保证系统成功的基础。

　　今天的实施服务商有许多已经建立起自身的方法论，这比起几年前在无方法情况下的随意工作已经有了许多的改观，它的出现、极大地促进了项目成功的比率，尤其是在中小型并且需求简单的信息化项目上突显成效。遗憾的是，实施方法所含盖的只是项目运作过程中的一个阶段，它不是全部。当企业的信息化主管遇到像哈药那样目标不明确的项目时，无论是否采取世界上最优秀的实施方法论，这样的项目还是一定惨遭败绩。因此，要保证项目的成功，必须为企业的信息化主管建立一整套面向企业的整体运作方法，没有这样的方法，还会使国内的企业在信息化的道路上吃尽苦头！（完）