对策与思路

    今天，各个行业的全球竞争对手都在使用信息作为提高收入与生产力的战略工具，但调查显示中国企业对于互联网与信息技术的使用却未达到同样高度。为获得更大、更快的业务收益，中国企业必须从以下方面缩短这一差距，快速推进其信息化进程和解决网络就绪中的关键问题：

    ● 高层领导必须积极参与互联网与IT项目的战略制定与规划。

    ● 企业领导者应寻找机会将互联网和IT战略与业务战略集成在一起。

    ● 为获得更大的管理支持并将投资用到可带来更大业务效益的地方，企业应制定绩效指标，以衡量投资结果。

    ● 在基础技术（信息与管理集中化的支持技术）实施的同时，首席信息官（CIO）需建立企业IT标准并确定网络基础技术，从而能够快速部署基于网络的应用和业务流程，并轻松进行管理。

    ● 企业管理者需要学习如何使用互联网与信息技术来改造业务流程的最佳实践。

    ● IT人员需要掌握供应商、集成商与咨询公司的管理技能，并培养应用开发工具使用技能，以满足企业需要。

    ● 企业领导者需要根据客户需要与业务需求来制定IT投资，并划分优先级别。

    ● 企业领导者应寻找机会通过让员工、客户和合作伙伴更有效地展开互动，来改善企业效率与生产力。

一个项目的失败决不仅是企业信息化的失败，它是双方的失败。任何一个失败的项目，它从一开始就已经显现出失败的征兆，我们可以看到双方从探讨合作、直到走向宣告失败的每一步，它都在预示着失败的来临。这是一个风险积蓄的过程，没有人愿意看到风险、甚至忽略风险，这种自欺欺人的方式，都将使项目走向黑暗。

　　21世纪经济报道在2002年8月19日曾经登载的文章《ERP变局，哈药1000万计划的悔与梦》，通过它能够让读者联想许多，也能给我们的官员、经理人和信息化主管启示许多。

　　项目的引出

　　“……哈药ERP项目是一个大单，首期工程计划投资在1000万元以上，而哈药与利玛的正式合作始于去年底。作为负责哈药ERP实施服务的总包商，北京利玛与利玛哈尔滨分公司于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为370万元左右。利玛哈尔滨分公司不但参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。”

　　“项目正处于敏感时期。……哈药ERP的实施从今年3月开始就已经陷入停顿状态，因为实施方利玛的哗变事件的直接影响，项目被迫中止。”