ERP是一个集成立方体 项目经理作用非凡

导读--EPR是一个集成立方体，它可以分析和改进企业管理系统和管理方法，从而改进企业所想达到的目标。

　　专访SSA Global商业顾问张中举

　　EPR厂商和企业都有一个共同的愿望，就是用最少的实施成本、最短的时间达到最好的实施效果，SSA Global商业顾问认为EPR是一个集成立方体，它可以分析和改进企业管理系统和管理方法，从而改进企业所想达到的目标。

　　企业实施ERP的道路通常是一个曲折的过程，ERP公司通常会派三类实施人员来完成ERP的实施工作，一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。项目经理担负着重要的职责，需要掌握企业信息化先进技术，充分了解企业管理各个环节的关键，还要掌握项目管理的理念。

　　前期准备：总体规划分布实施

　　SSA Global商业顾问张中举在企业ERP项目组搭建问题上有三个建议：首先组建一支高效、高质量的信息化小组。企业实施ERP项目，项目经理担负着重要的职责，需要项目经理掌握企业信息化先进技术，充分了解企业管理各个环节的关键，还要掌握项目管理的理念，同时抽调一些业务骨干组成团队，至少包括生产、财务、物流管理等企业重要部门精英。第二建议按部就班地整理业务需求定位。可以借助于咨询公司或者软件企业等外脑，要分清问题真假，更要分清主要问题与次要问题。比如很多企业的采购很乱，特别是按单生产的企业，如果客户需求发生变化导致生产也要调整，采购计划也要做相应地调整。如果采购部门单单从自己的角度来谈需求就不能找出问题的关键所在，生产方面的问题才是导致采购混乱的问题所在。第三建议，在选择合适的产品的同时，要重点考察ERP厂商顾问或顾问公司的行业经验，以及对ERP产品的掌握程度，正所谓熟能生巧。

　　企业实施ERP的道路通常是一个曲折的过程。SSA Global商业顾问认为EPR是一个集成立方体，它可以分析和改进企业管理系统和管理方法，从而改进企业所想达到的目标。早些时候，国内专业从事ERP顾问数量较少，企业管理层与专业的咨询顾问的沟通机会很少，最初的信息化构想大都是由于对企业信息化的了解匮乏，面对企业管理上的压力，在局部管理环节采用订制开发的方式，寻找一家从事软件开发的厂商，由企业提出业务需求，有些企业也会聘用一些从事管理研究的学者和专家做管理咨询顾问来帮助实现企业信息化，软件开发商帮助实现，这种作法主要是考虑企业信息化资金投入的压力和企业信息化的战略思路还没有成熟。另外一种是采用局部引进的方式进行信息化建设，比如财务管理或者库存销售管理，系统间的集成性较差，形成了所谓的“信息化孤岛”，很难从整体上提高企业的信息化程度，投资回报得不到保证。张中举认为这样做不仅仅是时间的浪费，还是管理、人力、物力等多方面的浪费，而且一旦企业认识到这一点，就得把前面的东西全部推翻重来，如果采用打补丁的方式，就更达不到提高提高企业管理效果。他建议企业不妨起点高一些，做一个总体规划再分步实施，避免走弯路。

　　张中举认为由企业自己加工定制大型软件是一个误区，一个软件形成成熟产品需要很长的产业化路程，而且还需要很高的研发投入。以SSA Global为例，每年在产品研发投入占年销售收入的15%，而且已经经历了24年不断完善的过程。

　　企业信息化通常采用两种方式：一种是按部就班地做：找一家顾问公司做战略咨询、IT规划，包括资金预算，人员安排等，特大型企业基本会如此。第二步找一家咨询公司诊断企业问题，做企业流程再造(BPR)，为上ERP做好前期铺垫。另外一种是寻找一家具有实施同行业ERP项目丰富经验的ERP厂商，将企业流程再造(BPR)和ERP实施合并到一个步骤来做，因为ERP厂商的顾问能够充分地了解同行业的行业管理经验，同时也可以提供相同行业的企业管理模型，通过对现有的企业管理模型的分析和修订，就会快速的完成整个企业管理模型的建立，比如SSA Global公司就提供了一个企业动态建模工具，会把企业组织机构，每个岗位业务流程以图形的方式定义到这个工具软件中，不同行业都有不同版本，可以根据企业实际情况进行修改，在ERP项目实施过程中不需要重新解读BPR报告的内容，再定义到ERP系统中，达到快速实施的目的。

　　张中举建议企业在选择不同应用系统近可能地选用一家企业产品。如果选择不同厂家的产品来管理企业不同部门的业务，就需要将系统做应用集成，如果将系统间的集成达到商业化集成，就是所谓的无缝集成效果，也需要大量的预算才能完成，尽管不存在技术层面上的问题，比如企业要实现产品生命周期管理，就需要将ERP系统和PDM系统进行无缝地集成，这样才能真正地实现企业的产品生命周期管理中的报价估计、产品变更的历史跟踪、及产品交付周期管理等，使两套系统达到一加一大于一的效果；如果只是简单地将两个系统做一些数据转换的集成，就很难达到预期效果。

　　规划上，SSA Global通常会为客户提供一个整体规划分步实施的方案，先搭建财务和供应链，打通物流和现金流，作为企业信息化第一步骤的里程碑，为企业信息化建设的决心注入一针强心剂，第二步进行产品设计管理、生产计划和控制、成本控制、质量管理等，第三步实行调优，包括CPM企业性能管理，商务智能，电子商务，人力资源管理等。当然这只是通常做法。

　　实施进程：防微杜渐、协调平衡

　　SSA Global通过上万家企业的ERP实施，总结出一套行之有效的信息化实施的方案论BASIS(BPCS先进系统实施战略)。每一步工作安排都细化到小时，ERP厂商和企业各负其责，每一步实施形成哪些文档资料，如何验收阶段性成果，都有明确的规定，

　　“实施企业信息化过程是一系统、科学的工程，而不是一个简单的软件交易过程。”SSA Global商业顾问张中举说。根据以往项目的经验，真正成功的ERP项目一定首先对于企业流程实施了成功的梳理和重组。匹配容易忽略软件的特性和相应的管理需求，从而抹杀了信息化建设提升管理的本质所在。另一方面，ERP系统流程只是涉及了企业运作的基本流程，而企业的流程规范还应包括系统外流程、特定政策等更广泛，更具体的内涵。成败。

　　ERP公司通常会派三类实施人员来完成ERP的实施工作，一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。SSA商业顾问张中举特别提醒，实施中最好能够防微杜渐，按实施方法论的要求进行实施，每个实施步骤都要达到预期的实施效果，慢就是快，不要急躁。

　　SSA Global商业顾问张中举认为，实施最大的困难出在项目经理和顾问与客户的协调上，在实施过程中总会出现不合拍的情况，如何协调甲乙双方的项目资源是非常重要的。当遇见见解上的分歧时，SSA Global通常的做法是宁可牺牲时间来做好沟通解决意见上的分歧。“如果不解决问题而采取妥协的办法，这是最不负责任的办法。”SSA Global商业顾问张中举认为，改变企业原由的管理习惯是很难的，如果当时不改变而采取妥协，当企业的业务骨干认清问题的本质时，同样还是要转变，就等于转了一个圈。

　　意见分歧的产生的另外一个原因就是前期交流不充分，由于ERP厂商和顾问公司的顾问前期调研效果不好，企业提出的业务需求需要达到的实际效果和实际达到的管理效果有差距。

　　“做售前顾问的工作，在前期交流过程中，和所谓很刁蛮的客户交流是一件荣幸的事，打破沙锅问到底，才能近可能详细的了解企业的需求，提供一份高质量的信息化建议书。考虑不到的问题总会在某个时间某个地方以某种方式出现，要想为后面的实施埋尽量少的‘雷’就必须在前期做好足够充分的沟通”张中举深有感慨地说。

　　实施完成：企业信息化的开始

　　“信息化建设竣工对于厂商来说就可以拿钱走人，但是对于企业来讲，信息化才刚刚开始”，大多数企业在筹建信息化的初期，都会有这样的担心，同时基于这种担心，通常企业会要求把信息化建设承包给ERP厂商或者顾问公司，一包到底。

　　其实这种想法实现起来是很困难的，因为企业信息化建设是一个不断完善的过程，只要按照ERP的实施方法论按部就班的实施，在这个工程中，基本上会保证最大程度上实现知识的转移，企业在此基础上就可以驾驭ERP系统来为企业服务。对于企业来讲，实施ERP阶段性地结束后，仍然有很多调优的工作要做，比如说由于企业经营特点的调整需要ERP的业务流程做相应的调整，各业务部门会提出更高的业务管理需求，这些工作大部分都可以靠企业自身的力量来完成，因为这是一项不会结束的工作。张中举介绍，“我们必须得很费力地向企业解释为什么我们无法一包到底，就是这个原因。”

　　除了有效地项目控制，达到预期的实施效果，完成知识转移这些有效的措施外，SSA Global还为客户提供了一站式支持服务(OPS)，主要提供灾难性数据恢复服务，日常操作问题的电话咨询，尽可能地做到一步到位地找到合适的工程师解决问题的相应的问题，提供新的行业需求的补丁程序和软件缺陷的补丁程序，OPS还提供远程诊断服务，为客户解决应急的问题。

　　对于提供阶段性、前瞻性、战略性、针对性的服务，SSA商业顾问张中举认为这是SSA Global最自豪的地方，只有真正做这些工作才能体现软件厂商的大价值，就是调优，为企业带来效率或者降低成本，SSA Global为很多客户都建立了长期的合作伙伴的关系，当企业的经营管理发生变化，或者需要在现有的基础上进一步提高企业的管理，SSA Global顾问会和企业管理人员做在一起，诊断企业面临的问题，提出相应的解决方案，这也是当顾问最大的乐趣，证明顾问价值所在；另外由于SSA Global很长纵深的产品线供客户选择，这也为企业进一步深化管理提供了必要的保障。

　　整体管理：项目经理作用非凡

　　“甲乙双方的项目经理协调能力是关键”这是SSA商业顾问张中举一再提到的话，“因为这是一个管理项目，需要各层面的管理人员参与，很多项目实施过程中出问题主要就是出在项目资源协调上出了问题，人员的稳定性也是比较突出的问题。协调工作就做得好，实施的效果就好。”EPR厂商和企业都有一个共同的愿望，就是用最少的实施成本、最短的时间达到最好的实施效果。

　　所以，在企业计划实现企业信息化，首先要做的就是任命一个工作能力强的项目经理，并提高ERP项目经理在企业的地位，因为这对企业来说是一次规模不小的革命，SSA Global商业顾问张中举深有感悟地说：“妥协是最不负责任的，听话的孩子不一定是最好的。如果双方都能找到一个合适的项目经理，我想大家都会开心了，才能达到双赢的目的。”

从管理故事谈ERP项目经理（CIO）选择

在大型ERP系统的实施中，项目管理是一个复杂的系统工程。企业首先组建一个ERP项目实施小组是非常关键的。为保证项目组的有效运行和ERP系统的成功实施，就必需要一位精明能干的“总管”，这就是项目经理（CIO）来保证项目有条不紊的进行。项目经理是整个团队的核心和灵魂，没有一个优秀的、称职的项目经理来统帅全局，项目实施将变得举步维艰。

　　一个好的项目经理是需要具有很高素质才能胜任，他不仅要懂企业管理，要懂软件技术，还要具备很高的战略眼光和很强的组织协调能力，是真正意义上的“多面手”，下面，我通过几个管理故事来简要描述一下企业应该从那些方面来考察CIO和如何选择CIO。

　　一、CIO必须具有战略的眼光

　　管理故事1：人对了，世界就对了

　　一天早晨，一个牧师正在准备明天的讲道词。太太出去买东西了，小儿子约翰哭着嚷着要去迪斯尼乐园。为了转移儿子的注意力，牧师将一幅色彩缤纷的世界地图撕成许多小碎片，对儿子说：“小约翰，你如果能把这张世界地图拼起来，我就带你去迪斯尼乐园。”牧师以为这件事会使约翰花费大半个上午的时间，但不到十分钟，小约翰便拼好了。每一片碎纸片都整整齐齐地排列在一起，整张世界地图又恢复了原状。牧师很吃惊，问道：“孩子，你怎么拼得这么快？”小约翰回答：“很简单呀！地图的另一面是一个人的照片，我先把这个人的照片拼到一块，然后把它翻过来。我想，如果这个人拼对了，那么，这张世界地图也该是对的。”牧师忍不住笑了起来，决定马上带儿子去迪斯尼乐园，因为儿子给了他明天讲道的题目：人对了，世界就对了。

　　启示：

　　企业为了创造价值、提高核心竞争力，通过实施商业战略和ERP战略、实现商业目标。企业的信息化为满足企业的竞争需要也从“IT应用管理”转变到“IT战略管理”。CIO的角色也由单纯信息处理或内部技术支持转向参与全局性的信息系统规划与企业规划，及二者的战略统一。现在CIO已经成为CEO的强有力的助手，成为企业战略的决策者之一。为此CIO必须具有战略的眼光，通过信息化建设辅助企业高层决策和长远规划，全面负责从制定战略到确定推进规划到执行采购方案，实现企业全面的信息管理，为决策者提供信息支持。这个信息支持就像上面故事中小朋友拼世界地图一样，必须把信息化建设看作一个整体，从整个企业的战略高度来思考问题，并制定应的策略，像一个完整的人一样全面、协调地完成企业的信息化战略制定。

　　CIO已经成为企业变革的重要代理人，为此CIO就必须在提高自身的转变能力上下功夫，通过培训等形式提高决策技能，应对在组织、行业和竞争中出现的各种动态变革管理，同时洞察行业的发展趋势、最佳的实践经验和关键的成功因素，实现企业规划与信息系统规划战略统一，动态地适应企业内外部环境的变化。所以CIO作为信息系统规划与企业规划目标、方向选择的“桥梁”人物，对系统实现及企业业绩起着不可替代的关键作用。

　　二、CIO必须具有管理才能

　　管理故事2：鹦鹉

　　一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？

　　店主说：不。

　　这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？

　　店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

　　启示：

　　这故事告诉我们，真正的管理者最重要的一定具备管理能力，懂得信任，懂得放权，懂得珍惜，懂得合理激励与人员控制，形成更强的团队力量，从而全面提升自己的影响力和身价。

　　作为企业的CIO要想企业ERP系统实施成功，保证项目组成员协调一致的工作，CIO就必须充分自己的管理职能，通过物质和精神方面做好人员协调与激励，提高实施项目组人员的积极性和创造性，同时加强ERP项目实施的过程控制，实现激光一样的高凝聚力，使项目能够按照原来的预期目标顺利进行。为此作为企业的CIO必须充分运用好决策、计划、组织、协调、领导、控制等管理职能，充当好一流的管理角色，从而保证ERP项目管理的顺利进行和ERP的成功实施。

　　三、CIO必须具有一定的技术水平

　　管理故事3：不称职的牧师

　　有个牧师开车在路上，见到路旁有个修女，便停车主动载她一程。她进车后便翘起脚来，她的一双可爱的、纤细的美腿从长袍中露了出来。牧师看了一眼高兴地差点让车子出了意外。在控制住车子以后，他偷偷摸摸的将他的手往那双美腿上移动。修女看了看他，便说：“神父，记得圣诗129节吗？”神父满脸通红连忙道歉，他被迫移开了他的手。但是他的视线却始终没有离开那双美腿。在几次换档之后，他的手又再次滑向了那双美腿。修女又说道：“神父，记得圣诗129节吗？”神父又再一次道歉，非常激动的说：“对不起，姊妹，肉体是虚弱的。” 到达修道院后，修女下车给了他一个寓意深长的一眼就走了。

　　当神父回到教堂，他急忙拿出圣经想找出圣诗129节是什么。圣诗129节：“走向前并寻求，再更深入一点，你会找到荣耀的。”牧师捶胸顿足……

　　启示：

　　作为企业的CIO不仅要具备必要的管理技能，同时也必须具备一定的技术水平。ERP系统是一种综合的信息技术运用，涉及到ERP系统实施的基本流程和有关服务器软件、网络操作、数据管理系统、程序设计语言、数据仓库和数据挖掘等技术，CIO必须对此内容有着充分的了解。在此基础上，才能实现ERP系统 “以客户为中心”的管理理念，达到企业的销、产、供整个供应链的一体化。同时通过对技术的了解也增强了CIO对项目组成员专业说服力，提高CIO在项目组中的威信，提高领导的权威性，从而保证ERP项目的顺利、成功完成。

　　四、CIO必须具备丰富的从业经验

　　管理故事4：博士

　　有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。 他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？

　　不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。

　　正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。

　　怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！

　　过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？

　　博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？

　　博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。

　　只听咚的一声，博士生栽到了水里。

　　两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”  

　　两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”  

　　启示：

　　技术水平只能代表员工自己的专业技能，只有不断的提高自己的学习力，尊重有经验的人,才能少走弯路。一个合格的CIO，也应该是具备从业经验的管理人员，因为只有对企业的业务有着相当的了解与熟知，才能针对企业的实际，通过合并、删除、增加等手段做好业务流程的重组，实现企业整个供应链的一体化，从而实现企业业务流程的全面增值。

　　在国内，CIO往往是企业的网络管理、安全专家和技术精英，主要定位还仅限于信息管理、后勤和技术支持，在企业的业务从业经验上往往表现出不足。“这就好比你为了更有效率地收割地里的庄稼，却请来一位刀具玩家去买镰刀。由于对如何收割水稻一无所知，他买来的可能是功能极多但一无用处的瑞士军刀，也可能是锋利无比却无法割稻的藏刀，甚至是在你那一亩三分地根本施展不开的康拜因。最后呢，他疲惫不堪却不知道问题出在哪里。这种醉心于技术、为了信息化而信息化，却无力帮助企业提升业务能力的CIO，对企业而言，毫无益处。“企业的CIO决不应该只是电脑高手（具有博士学位），更不能是黑客型的技术迷。他一定要具备使用业务从定经验，就连他手下的一线技术人员也不能只懂电脑，而对业务一无所知。”

　　一般情况下，企业可以任命像我一样的CIO（开玩笑），我是计算机专业本科毕业，又很熟悉企业财务与管理知识（我是计算机本科，工商管理硕士和计算机在职硕士），同时对公司的业务也很熟悉，可以说任用具有IT背景并且熟悉业务的人当CIO是个不错的选择。不过，我认为这不是最优的选择，如果能够找到业务出身但熟悉IT的人做CIO，就最好不过了，因为他们对公司的业务极其熟悉，再结合他们的IT技术，这样可以保证业务流程的重组最优化。但是这种CIO可遇而不可求，因为对业务人员来说，只有痴迷IT才可能想去掌握它。

　　五、在合适的时间选择适合企业的CIO

　　管理故事5：龙永图选秘书

　　中国对外经济贸易合作部原部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本９点的活动，他却说９：３０，经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙”，或者是“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂，他５分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。

　　这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把他送走了。

　　启示：

　　从上述的故事中，可以得出一些思考：企业在选择CIO时一定要适应企业的特定特定的历史背景和某个特定的历史时期，针对不同的时期选择不同的CIO，或者说在不同的时期CIO表现出不同的素质。龙永图是位卓越的领导，因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人，这一点，是常人所无法望其项背的。企业在选择CIO时也一样，就是要找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作，从而保证企业ERP系统的成功实施。

　　我认为CIO最好以内部提拔为主，最好不要“空降兵”。企业信息化涉及企业的方方面面，“空降兵”很难在很短的时间摸清其的思路与门道。

　　企业在没有理想的CIO人选时，CEO亲自出任也不适为一种很好的决策。因为没有人比CEO更理解企业目标和战略，CEO最清楚利用信息化该做什么。但是，尽管信息化是“一把手工程”，但CEO的精力毕竟有限。然而更重要的是CEO不懂IT、不了解技术现状和趋势，让CEO去买宝剑，也许会买回早已淘汰的镰刀，或者买回来国外最好的材料制成的先进工具，却发现根本不适合企业。”所以，企业在选择CIO时一定针对企业的内外环境，选择一个适应企业内外环境变化的项目经理，这样才能保证企业在实施ERP过程中的动态适应性。

　　总结：

　　综上所述，作为企业的CIO要实现角色转换，培养全面的知识体系。CIO应具备信息技术知识、信息管理知识、信息系统知识、流程管理知识、项目管理知识、经营管理知识、公共管理知识、信息变革知识、信息战略知识和信息文化知识等知识，通过对此知识的学习和积淀，实现ERP项目组人员的动态和谐管理,充分发挥人员的团队精神,在充分考虑企业内外环境的基础上,最终保证ERP项目有条不紊,按时按质地成功完成.