注：尚大教育-软考学院论文范例频道提供的论文仅供写作参考，不一定每篇都符合要求，请根据写作要求进行修改。

摘要：

2013年9月，我公司中标某市公安局“三高一快智能电子警察”项目。我有幸在项目中担任项目经理职务，主要负责项目的管理工作。该项目是受某市公安局交警指挥中心的委托而开发的，目的是为了改善城市道路交通环境，提升公众出行安全系数。系统兼具电子警察和卡口功能。

    本文结合作者的经验，以“三高一快智能电子警察”项目为例，讨论了项目的成本管理过程以及项目中采用的措施和方法。作为建设方的项目经理，本人在项目的成本管理过程中，科学运用项目成本管理的理论知识，以成本估算、成本预算、成本控制为工作流程来指导项目的成本管理工作。在具体工作中，采取了在项目的计划阶段科学地进行成本估算，编制了可跟踪可度量的成本基准计划。在项目的整体实施过程中，按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录，同时利用挣值分析法对成本数据进行了必要的分析，以发现项目的成本隐患和问题，及时做好成本的偏差控制。通过这些方法，有效地控制了项目成本，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。

正文：

项目概述；

       随着我国国民经济的持续快速发展，车辆剧增，由此导致交通阻塞，交通事故发生频率高，交通环境污染，交通治安混乱等一系列问题，严重影响了人民的生活。在城市交通的关键点道路交叉口，由于汇聚了多个方向的交通流量，加上机动车非机动车混行等因素，成为城市路网中交通拥堵发生的重点地段。而车辆闯红灯等违法现象，更是成为引发道路交通事故的主要诱因之一。单纯依靠人为管理，浪费人力资源，效果也不明显。因此，向科技要警力，向管理要效益成为各个城市交通管理部门进行违法自动检测系统建设的动力。

       为进一步利用科技手段实现对闯红灯、逆行等违法行为进行有力地治理，防止此类交通违章行为的发生，减少由此引起的事故，并促进交通秩序良性循环，提升公众出行安全系数，某市交警指挥中心特委托我公司开发“高清卡口式电子警察”。

       项目启动后，我被任命为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。

       该项目规模庞大，项目总投资1100万元，要求在2014年3月1日前全面竣工并投入使用。该项目将负责某市110万辆机动车数据，涉及部门人员众多，涵盖的知识技术领域范围广，是一个大型、复杂的综合性项目。在有关领导的亲切关怀下，在项目干系人的配合与支持下，我与项目组全体组员并肩作战，通过近6个月的努力，终于在2011年12月26日全面通过验收。项目总成本为 万，比计划提前10天，为公司挣得 万利润。

       项目采用B/S架构，Windows为开发平台，c#，c++为开发语言，数据库使用的是oracle 10g。该项目除了具备实时监控功能外，还具有高清抓拍、大容量高速存储、自动检测车辆及车牌识别、全程轨迹跟踪、自动预警拦截等系统功能。项目涉及的子系统较多，主要包括图像采集模块、车辆检测模块、信息处理模块、数据检索模块、违章检测模块等几个部分。

       项目的成功与合理的成本管理是密不可分的，下面分别对项目成本管理过程中成本估算、成本预算、成本控制等方面加以简要论述。

成本管理计划：

要做好项目的成本管理工作，在进行具体的成本估算及预算活动之前，我们依照具体项目的规模、复杂程度及控制要求，就如何对成本进行管理做了规划工作，形成成本管理计划，说明项目成本估算及预算要达到的精确程度，成本计算要用到的计量单位，WBS控制帐户的层次、控制临界值，以及挣值管理（EVM）的相关规则等，为接下来的成本估算及成本预算做好准备。

　    首先，通过对项目总目标的分解，得到WBS（工作分解结构），WBS是完成整个项目所有工作的总和，所以进行整个资源计划全部建立在WBS的基础之上。我们还需要知道公司目前的资源状况，公司可以为这个项目提供哪些资源，最后，我们还应该了解组织的策略，即公司关于人员或设备的租与购买方面策略，当需要资源时，可以提前做好相关的计划。

　这些东西清楚了，就可以根据WBS列出一张资源清单，然后根据历史的经验数据和相关的专家的判断，来确定资源需求的数量。

成本估算：

在全面考虑了项目成本管理计划之后，要想确定与项目范围及进度相关联的成本预算，我们必须先对完成项目可交付成果所要进行的活动进行成本估算，成本估算的对象是活动所要用到的全部资源。因为同样一个活动，不同的资源种类、数量及等级，活动所花的成本是不同的，因此，活动资源估算，历时估算及成本估算几乎是同时进行的，相互调整及平衡的。

在进行成本估算时，还需要识别和分析各种可能的资源配置及成本决策方案，并在这个过程中，考虑项目及组织风险的承受能力；这些可能的资源配置及成本决策方案包括，是采用外部资源，还是组织自身资源，也即自制及外购决策，某一活动是使用单一资源，还是多种复合资源等。

成本估算所要达到的准确度及精确等级，应该在成本管理计划中事先记录，并与关键项目干系人达成共识；实际的成本估算的准确度，取决于项目的范围、复杂程度、周期，以及具体进行成本估算的人员对活动及资源的熟悉程度，因此，在实际的成本估算过程中，应该请专门的成本估算师或对活动及资源最熟悉的人员来进行；

此外，完成活动所需的资源和时间，决定了活动所花成本的大小，因此，在进行活动成本估算时，要结合项目进度计划中活动的历时、整个项目的进度安排，以及活动资源估算的结果，也即活动资源需求；在考虑活动资源需求时，人力资源是项目中的重要资源，人员配置情况、人工费率，以及在项目过程中对各类干系人的相关奖励政策，都将对人力资源成本产生影响，进而对活动成本造成影响；风险是在进行活动成本估算时要考虑的另外一个重要因素，很明显，风险越大，所要分配的风险应对储备金额也就越大，因此，也应该结合风险登记册来考虑活动成本的估算；在进行成本估算时，以前类似项目实际成本的花费记录、成本估算方面的经验及教训、组织在成本估算方面的政策及模板，也都是很有用的参考资料；

在项目初期时，由于缺少与项目相关的详细信息，我们采用类比估算方法进行成本估算，这种估算方法通过找到类似的项目，通过比较以前类似项目活动的实际成本，来确定目前项目相关活动的成本估算，这种方法准确性将取决于该类似项目的实际相似程度，以及运用类比估算人员的专业知识和对该类似项目的了解程度。在运用类比估算的过程中，先依类似项目的整体实际成本对目前项目整体成本进行调整和估算，然后找到类似项目中与目前项目类似的活动，再依类似活动的实际成本对目前项目的活动进行成本估算，同时，在这个过程中，要运用到各类专家的专业知识进行综合判断才可能得到一个相对准确的估算结果。

如果你认为活动分解得还不太明细，以致于你无法对该活动进行合理的成本估算，你还可以将该活动先进行进一步的细分，然后对最底层的明细活动进行成本估算，再按活动分解的结构路径，将下层活动成本上卷汇总，可得出该活动的成本估算，这种方法得出结果的准确性取决于工作包和计划活动的规模和复杂程度，规模越大，越复杂，相对来说，估算结果的准确性就会差些，反之亦然；

风险是成本估算要考虑的重要因素，因此，在进行成本估算时，有几种成本估算方法重点考虑了活动风险，并将其反映到成本估算的结果之中，这几种方法分别是储备分析和三点估算方法；

储备分析方法简单的说，就是在活动成本估算中，加入应急储备，以应对在执行该活动过程中，可能会发生的风险而造成成本的增加，将这部分成本事先加入到成本估算中去，成为未来成本基准的一部分，作为项目经理及项目管理团队控制和考核项目成本的依据；当然，你也可以不对每个项目活动进行这样的成本储备分析，而是在针对某个路径进行风险分析的基础上，将原本放入每个活动的应急储备加总在一起，做为路径的成本应急储备，与进度计划与控制过程中的关键链法结合起来进行成本与进度的计划与控制工作；

成本估算过程中的三点估算方法与活动历时估算的三点估算方法相类似，是在考虑风险的基础上，假设活动成本符合β分布，分别估算活动在最乐观，最可能及最悲观的情况下执行时的成本；通常采用简易的均值及标准差计算方法，可以计算出该活动的成本均值及标准差；依据概率中心极限定理，每个活动的成本符合β分布，整个项目的总成本将符合正态分布，通过计算项目总成本均值及标准差，确定目标总成本相对于项目总成本均值的偏离程度，最终确定目标总成本的可实现概率；由此可见，成本估算过程中的三点估算方法，与活动历时估算过程中的三点估算方法，都是起源于PERT技术；

成本预算：

成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况。根据之前已经得到的WBS、成本估算和项目进度将估算的总费用分配到每个活动。比如我们在进行成本估算的时候得到的估算值是100万，那么成本预算就是要确定这100万如何分配到项目的每一个活动中去，只有这样计划好了，项目才不至于在成本上失控，一旦发现某个活动的花费超出预算，就应该分析原因，然后根据成本管理计划，采取相应的应对措施。

成本预算的三个步骤：1 分摊项目总成本到WBS的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有的工作包的预算成本进行相加时，结果不能超过项目的总预算成本。2 将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。3 确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累积预算成本，制定出项目成本预算计划。

应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。管理储备是为范围和成本的潜在变化而预留的预算。项目经理在使用或支出管理储备前，可能需要获得批准。

在制定预算的过程中，应该根据项目工作的需要，基于所在应用领域、知识领域、学科、行业等的专业知识，来做出专家判断。

成本控制;

成本控制指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，采用各种方法对项目实施过程中能够发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。

成本控制的主要内容：识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变化朝着有利的方向发展；以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，查找出产生偏差的原因，做好实际成本的分析评估工作；对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性地采取纠正措施，必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当的调整和修改，同时要确保所有的有关变更都准确的记录在成本基准计划中；将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员；防止不正确、不合适的或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算；在进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更和质量控制等紧密结合，防止因单纯控制成本引起项目范围、进度和质量方面的问题，甚至出现无法接受的风险。

有效控制成本的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的无效率，以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施。

由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性，所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制，是保证项目的实际成本不超过预算成本所必不可少的一项重要活动。

在成本的日常跟踪中，我主要利用PROJECT工具，在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会、里程碑总结等各类形式获取进度完成的信息，并将各项任务实际完成的数据输入到PROJECT的任务完成百分比一栏内，由系统自动生成成本统计，清楚显示任务基准和实际成本的信息，通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在项目的编码阶段，一名软件工程师因为身体原因导致其任务的进度拖延一周。我在后续的工作中，安排一名进度较快的工程师分担了这名工程师的部分任务。后期通过并行推进的方式让项目走向正常进度。

另外本人在项目日常管理中，注意做好项目的变更控制、风险管理、质量保证等方面工作，尽量将项目因需求蔓延、产品质量等原因而引起的各类不良成本及风险损失降至最低。这也是确保项目的最终项目成本能够控制在预算范围内的一大关键。1.按照公司变更管理规程做好变更的申请、批准、实施与验证活动，接受必要的变更，减少不影响系统应用的变更，使得变更管理清晰化，正规化。2.通过定期识别与分析项目的风险活动，采取一定的措施控制项目的风险。2 通过质量保证、质量控制等手段对项目进行质量控制。以上工作对降低因变更混乱、风险过多的发生、质量不合格而导致工作量与成本增加的问题产生了很好的效果。

总结

通过半年的努力项目终于通过了验收，正式上线运行，得到了公司领导的好评。该项目的成功很大程度上得益于本人做好了进度控制、成本估算、成本的跟踪控制等工作。但是在项目中还是有个别阶段因为风险控制不到位导致了进度的拖延和项目成本的增加的问题。在今后的项目管理当中，本人将吸取教训总结经验做好项目的管理工作。