2.2.6进度管理

    包括阶段和过程管理，为保证预定进度或者为调节可能出现的偏差而采取的常规措施、应急措施等。

    1.任务分解与排序

    1)任务分解

    将“做什么”不断地细分下去，脚下就是“怎样做”的一条路。所以，可以说，任务分解是项目进度管理的入口点。项目经理及其团队成员要将总任务分成一个个子任务，将每个子任务进一步划分，划分的粗细程度就具体情况而定，开始时不可能太细。任务分解的结果是形成如下工作单元说明:

    (1)本工作单元的目标;

    (2)本工作单元预期历时、成本和资源要求;

    (3)与别的工作单元的关系;

    (4)其他相关信息，例如约束条件等。

    2)任务排序

    在任务分解中已列出每个工作单元与别的工作单元的关系，据此可梳理出各工作单元之间的依赖关系。依赖关系反映了任务顺序。

    依赖关系可分为三类:

    (1)强制依赖关系。反映项目工作固有特性的关系，也可称为硬关系，例如，一定要先编写程序代码才能检测程序代码。

    (2)弹性依赖关系。在一定范围内两个工作单元的先后顺序不影响整个项目的继续进行，就称这两个工作单元具有弹性依赖关系，也称为软关系。

    (3)外部依赖关系。属于本项目与项目之外的活动之间的关系。

    任务排序的输出是形成项目的各子任务及工作单元的关系与次序图。例如项目网络图、箭线图(ADM )、双代号网络图(AOA)、前导图(( PDM)等。

    2.进度计划

    1)任务历时估算

    影响任务历时估算的主要因素有:

    (1)在前一阶段形成的项目中各子任务及工作单元的关系与次序图;

    (2)承担这些任务的人选及其胜任程度;

    (3)相关约束条件;

    (4)相关历史信息资料;

    (5)各子任务及工作单元之间的沟通时间。

    通过任务历时估算，应该形成:

    (1)各项子任务及工作单元的历时估算值;

    (2)配套的估算说明文档;

    (3)对前述任务分解的调整意见。

    2)建立进度计划

    我们的目标是建立一个现实的、可供操作的项目进度计划。常用工具和方法有:

    (1)甘特图;

    (2)关键路径法(CPM ) ;

    (3)计划评审技术(PERT )。

    为建立一个现实的进度计划，要求项目经理及其上层领导:

    (1)不要太理想化，不要屈服于压力，要尽量切合实际;

    (2)制定进度计划时要留有一定余地;

    (3)要为准备执行进度计划提供充分支持。

    3.进度控制，

    进度控制的根本动因是应变。

    进度控制的主要活动是与人打交道。

进度控制的目标是使项目基本按计划预定日期完成，如果有所推迟，也在容忍度之内。

    进度控制的主要内容和方法有:

    (1)要有开明的领导和严明的纪律支持项目进度计划的实施。

    (2)项目组要制定供实施目的、更加详细的、具体的进度计划。

    (3)项目经理要善于调动和充分发挥团队员工的积极性与创造力，包括授权、激励、纪律、谈判。

    (4)为保证预定进度，为纠正已经出现的偏差，或者为预防将要出现的偏差所采取的应急措施。

    (5)使用相关软件工具。