1.1 项目
1．项目

项目（Project）是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（PMI）。项目的基本特征有：

2．信息系统集成项目

信息系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务和保障。

信息系统集成分类：

►设备系统集成（硬件系统集成）

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1．项目
 
    项目（Project）是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（PMI）。项目的基本特征有：

2．信息系统集成项目
 
    信息系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务和保障。
 
信息系统集成分类：
 
►设备系统集成（硬件系统集成）
 
–智能建筑系统集成；
 
–计算机网络系统集成；
 
–安防系统集成； ►应用系统集成（行业信息化解决方案集成）
 
信息系统集成
 
  ♦是指根据应用领域的需要，将硬件平台、网络设备、系统软件、工具软件以及相应的应用软件集成为具有优良性能价格比的计算机系统和应用系统的全过程。 

  ♦是指为用户提供从方案设计、产品优选、网络规划、软硬件平台配置、应用软件开发、直至技术咨询与培训、售后服务等的总体服务，使用户得到一体化的解决方案。 

信息系统集成项目的特点：
 
  ♦信息系统集成要以满足用户需求为根本出发点。 

  ♦信息系统集成不只是设备选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工程过程，面向用户需求提供全面解决方案，其核心是软件。 

  ♦系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品。 

  ♦系统集成包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程。技术是系统集成工作的核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的保障。 

3．项目与运营



4．项目目标
 
（1）成果性目标：满足客户要求的产品、服务或成果。成果性目标是项目必须实现的目标——由技术人员完成；

（2）约束性目标：约束性目标是项目管理者为之努力奋斗的目标——是管理者的责任（如图1.1所示）；

项目基准包括范围基准；进度基准；成本基准。

项目目标的特点是
„
•多目标性（如图 1.2 所示）； 

„•优先级；

„•层次性（如图 1.3 所示）。

5．目标制定的 SMART 原则

„  •S（Specific)：明确的，即规定一个具体的目标 
„
  •M (Measurable)：可度量的，即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量 
„
  •A（Attainable)：是指可达成的，根据资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达
成的； 
  „• R（Relevant）：指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际 ；T（Time-Based）: 时限性
  1．项目管理

„  •在项目活动中运用专门的知识、工具、方法和技能，使项目能够实现或超过项目干系人的需求和愿望。
„
  •通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。
2．项目管理的特点
„
  •目标管理 MBO（management by objective）。 
„
  •项目管理需要集权领导（称项目经理负责制）和建立专门的项目组织（PMO）。目标管理亦称成果管理、责任制是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使团队和个人取

得最佳业绩的现代管理方法。 
 
目标管理是指在团队成员积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 

目标管理指导思想上是以 Y 理论为基础 

目标管理操作方法：①目标的设置；②实现目标过程的管理；③测定与评价成果。 

3．项目管理知识体系

 
1．组织结构类型

（1）组织结构类型——职能型组织如图 1.6 所示（图中，灰色框表示参与项目活动的职员）

（2）组织结构类型 ——矩阵组织形式弱矩阵型组织如图 1.7 所示；平衡矩阵型组织如图 1.8 所示；强矩阵型组织如图 1.9 所示。


（3）组织结构类型——项目型组织，如图 1.10 所示

（4）组织结构类型——复合组织形式，如图 1.11 所示

复合型组织优缺点比较


2．项目组织类型的选择
 
组织结构类型对项目的影响比较



项目组织类型的选择



3．项目管理办公室（PMO）

PMO 特征：

 （1）在项目之间共享和协调资源；

（2）制定项目管理方法、最佳实践和标准；

（3）制定项目方针、流程、模板和其他共享资料；

（4）为所有项目进行集中的配置管理；
 
（5）对所有项目的共同风险和独特风险存储库加以管理；

（6）项目工具的实施与管理中心；

（7）项目之间的沟通管理协调中心；

（8）对项目时间基线和预算集中监控；

（9）协调整体项目的质量标准。
 
项目经理和 PMO 的区别追求不同的目标
 
♦特定的项目成果性目标；组织级的观点 特定的项目目标；经营目标。 

♦控制项目资源；所有顶目之间的共享组织资源进行优化使用。 

♦管理中间产品的项目四约束；管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。 

PMO 类型:
 
（1）支持型。
 
•顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训以及来自其他项目的信息和经验教训。 

•一个项目资源库 

•对项目的控制程度很低。 

（2）控制型。
 
•支持+要求项目服从项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，对项目的治理； 

•对项目的控制程度属于中等。 

（3）指令型
 
•直接管理和控制项目。
 
•对项目的控制程度很高。   
1．项目经理的地位
 
（1）项目经理与公司经理比较
 
  项目经理：取得支持，由高层任命，权力由总经理决定。
（2）项目经理与部门经理比较
 
  项目经理：通才，促成者（做什么、如何做、获取资源）；部门经理：领域专家，直接技术监督者.



2.项目经理的责任
 
（1）对企业所应承担的责任：与企业经营目标一致，管理利用资源，与高层领导及时有效沟通；

（2）对项目：对项目成功负主要责任，保证项目整体性；

（3）对项目小组：提供良好的工作环境和氛围，进行绩效考评，激励项目成员并为成员将来作打算。项目经理的主要项目管理职能参考下表
 
3．项目经理的角色
 
项目经理的角色包括：（1）团队领导；（2）决策者；（3）沟通交流人；（4）整合者；（5）氛围营造者。
 
4．项目经理的影响力

项目经理影响团队成员工作的心理因素包括：（1）权力；（2）影响；（3）激励；（4）效率。

权力的定义：让员工做不得不做的事的潜在影响力。权力类型有：

  ①正式权力：职位赋予，适用于早期。

  ②奖励权力：最好用，PMI 推荐使用。
 
  ③惩罚权力：最有效，但会对团队气氛造成破坏，PMI 推荐尽量避免使用。
 
  ④专家权力：由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望，在后期使用，PMI 推荐使用。
 
  ⑤暗示权力：参考权力，如借势，明星效应，明星代言。由关系而获得。
 
5．项目经理应具备的能力
 
  A. 领导：（确定方向；团结人员；激励与动员）；B. 沟通；C.谈判；D.综合平衡；E.技术。
 
6．项目经理应具备的素质特征
 
（1）有管理经验；（2）拥有成熟的个性，具有个性魅力；（3）与高层领导有良好的关系；（4）有较强的技术背景；（5）有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作

过；（6）具有创造性思维；（7）具有灵活性、组织性、纪律性；（8）对开发产品所使用的技术很熟悉，拥有构建软件的技术领导能力。是维系团队灵魂的关键人物。
 
7．项目经理应具备的性格特征
 
  项目经理应具备的性格特征包括诚实、正直；冷静、果断；精力充沛、坚忍不拔；敏感；自信；善于沟通。
 
8、项目经理的培养
 
  对项目经理可以采用以下方式进行培养：首先是选拔；然后是培训，包括项目管理知识培训和项目管理技术培训。
   
1．环境和组织因素
 
  环境和组织因素是指项目团队不能控制的（客观性），将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件，包括能够影响项目成败（积极的或消极的）的任何内部、外部环境因

素。
 
  内部环境因素包括组织文化、组织结构、组织流程、基础设施、现有人力资源状况、人力资源管理制度、组织工作授权系统、组织已有的共同渠道等。
 
  外部因素包括政府或行业标准、市场条件、政治氛围、干系人风险承受力、商业数据库、项目管理信息系统等。企业环境因素都是既有的、客观存在的，一般多为“限制性”的

因素。



2.组织过程资产
 
  组织过程资产是执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。

“特有并使用”说明组织过程资产贴近具体项目，直接为具体项目服务的特点。组织过程资产是大部分规划过程的输入。在项目全过程中，项目团队成员可以对组织过程资产进行

必要的更新和增补。组织过程资产可分成以下两大类：
 
（1）流程与程序；（2）共享知识库。


3．环境和组织因素与组织过程资产的比较
 
  组织过程资产对项目的促进、推动作用更明显一些，环境和组织因素则可能限制项目管理的灵活性。