11.4项目团队管理

11.4.1项目团队管理的含义和内容

    项目团趴管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提

高项目的绩效。项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成

员的绩效。实旆项目团队管理后，应将项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求、

实现问题的解决，同时为组织绩效评估提供依据，为组织的数据库增加新的经验教训。

    在一个矩阵组织中，某个项目成员既向职能部门经理汇报又向项目经理汇报，项目

团趴的管理就变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理通常是一个项目成功的关键

因素，一般由项目经理负责。

11.4.2项目团队管理的方法

    可以通过如下的工具与技术，实现对项目团队的管理。

    1．观察和交谈

    观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。项目管理团队监控项目

的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系

问题等。

    如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通，不管

是面对面还是其他什么合适的方式。

    2．项目绩效评估

    在项目实施期间进行绩效评估的目标是澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性

的反馈，发现一些未知的和未解决的问题，制定个人的培训和训练计划，为将来一段时

间制定具体目标。

    正式和非正式的项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂程度、组织政策、劳动

合同的要求，以及定期沟通的数量和质量。项目成员需要从其主管那里得到反馈。评估

信息的收集也可以采用360度反馈的方法，从那些和项目成员交往的人那里得到相关的

评估信息。360度的意思是绩效信息的收集可以来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、

同级同事和下级同事。

  3．问题清单

  在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道谁在预定日期

前负责解决这个问题。同样，问趣的解决有助于项目团队消除阻止其实现项目目标的各

种障碍。

11.4.3冲突管理

    1．认识冲突

    冲突，就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人

之间利益的矛盾。在管理项目过程中，最主要的冲突有进度、项目优先级、资源、技术、

管理过程、成本和个人冲突7种。

    在项目的各阶段，冲突的排列依次如下。

    (1)概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突。

    (2)计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突。

    ’(3)执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突。

    (4)收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突。

    团队的基本规则、组织原则、基本标准，以及可行的项目管理经验如制定项目沟通

计划、明确定义角色与岗位，都有助于减少冲突。

    成功的冲突管理可以大大地提高生产力并促进积极的工作关系。如果冲突得以适当

的管理，意见的分歧是有益的，可以增加创造力和做出更好的决策。当分歧变成负面因

素时，项目团队成员应负责解决他们相互间的冲突。如果冲突升级，项目经理应帮助团

队找出一个满意的解决方案。

    项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。如果冲突

持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。

    当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点。

    (1)冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。

    (2)冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。

    (3)应公开地处理冲突。

    (4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。

    (5)冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

    2．冲突的根源

    在项目管理环境里，冲突是不可避免的。冲突的根源包括对稀缺资源的争抢、进度

的优先级的不同以及每个人不同的工作方式与风格。除此之外，冲突的根源还有如下

因素。

    (1)项目的高压环境。项目有明确的开始和结束时间、有限的预算、严格的质量标

准等。这些目标相互约束甚至冲突，都会遣成项目的紧张和高压环境。

    (2)责任模糊。在多数项目尤其是弱矩阵结构中，项目经理以很小的权力却承担着

很大的责任。责任不清或权力责任失衡都会产生冲突。

    (3)存在多个上级。矩阵结构或职能型结构里的项目团队成员来源于职能部门，项

目经理在获取人员的时候要和职能经理或者其他项目团队谈判协商以获得内部资源，这

样就存在项目中的多重汇报关系，一个成员向多个上级负责，往往会引发冲突。

    (4)新科技的使用。系统集成行业的一个特点就是技术发展快，以至于出现比项目

现行使用技术更新的技术，造成大家对各种技术的不同态度和观点，进而引起冲突。

    3．关于冲突的解决

    1)影响冲突解决的因素

    在管理项目团酞时，项目经理的成功主要依靠他们解决冲突的能力，不同的项目经

理有解决冲突的不同风格。影响冲突解决的因素如下。

    (l)冲突的重要性与强度。

    (2)解决冲突的时间压力。

    (3)涉及冲突各方的位置。

    (4)基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机。

    2)冲突的解决方法

    不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲

突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。

    以下是冲突管理的6种方法。

    (l)问题解决(Problem Solving／Confrontation)。问题解决就是冲突各方一起积极

地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决

冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想

的一种方法。

    (2)合作(Collaborating)。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的

冲突解决方案。

    (3)强制(Forcing)。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观

点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。

    (4)妥协(Compromising)。妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各

方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突

解决方法。

    (5)求同存异(Smoothing/Accommodating)。求同存异的方法就是冲突各方都关注

他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是

回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作傲完。

    (6)撤退(Withdrawing/Avoiding)。撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从

冲突中撤退。